Management stratégique cas

Management stratégique :

• PESTEL

Politique

Economique

Sociétal

Technologique

Environnemental

Légal

• M. PORTER : 5+1+1

Permet de déterminer les sources de la concurrence

➢ intensité concurrentielle : comment puis-je qualifier mon secteur en terme d’entreprise (nombre de concurrents)

➢ pouvoir de négociation des clients / distributeurs : objectif pour les clients est d’exercer son pouvoir de négociation pour le prix le plus faible possible

➢ pouvoir de négociation de fournisseurs : objectif est d’exercer pouvoir de négociation pour augmenter leur profit.

➢ la menace des produits de substitution

➢ les entrants potentiels : l’apparition de certains entrants peut provoquer des bouleversements considérables qui vont entraîner une déstabilisation parfois profonde du secteur

➢ l’état : il peut impulser ou freiner le marché

➢ le contexte international : image de l’entreprise et distribution des produits = facteur le moins maîtrisable

Le PORTER doit être utilisé au niveau d’un DAS (domaine d’activité stratégique) et non pas dans le cas de l’organisation dans son ensemble.

Les 5 forces 1 +1 ne sont pas indépendantes les unes des autres.

• SWOT (interne / externe)

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

• Matrice pour analyse de marché :

La matrice : Analyse du marché. (1ère partie de l’examen où on nous demande d’analyser le marché)

Source de l’avantage

concurrentielle Importance de l’avantage concurrentiel

FAIBLE

ELEVE

Nombreuse

1

La fragmentation 2

La spécialisation

Peu nombreuse

3

L’impasse 4

L’effet de volume

1. La fragmentation : Dans les industries fragmentées les sources de différenciation entre concurrents sont nombreuses mais aucune entreprise ne peut constituer un avantage durable sur ses concurrents.

2. La spécialisation : Dans ce cas ceux sont les industries où les sources de différenciation sont nombreuses et susceptibles de conférer un avantage concurrentiel important. Il s’agit de concurrence monopolistique où les clients acceptent de payer un prix supérieur pour des qualités distinctives.

3. L’impasse : Il n’y a aucun élément qui vous distingue de vos concurrents. Un nouveau venu peut vous prendre vos parts de marché. L’effet d’expérience ne joue pas.

4. L’effet de volume : Ceux sont les industries de volume où l’avantage concurrentiel est obtenu par un volume supérieur qui conduit à des disparités de coûts importantes entre concurrents.

Les stratégies de groupe

Compétitivité du secteur

Attractivité du secteur 1 2 3

1 1 2 3

2 4

5 6

3 7 8 9

A partir de ces 9 cellules il est possible de développer 3 stratégies globales.

- La stratégie de développement :

• cellule 1,2,5.

La cellule 1 va permettre de se développer en utilisant notamment la concentration en intégration verticale.

La cellule 2 c’est un développement par concentration en intégration horizontale. (je rachète des concurrents)

La cellule 5 il y a deux possibilités soit toujours du développement (secteur attractif et compétitif : je stabilise la situation) par le principe de concentration en intégration horizontale.

• Il est possible de diversifier par un développement hors du secteur. (Positions 7 et 8).

La cellule 7 : on diversifiera de manière concentrique

La cellule 8 : on procédera à une diversification conglomérale.

- La stratégie de stabilité : position 5 ou 4

La cellule 4 c’est l’attente à partir d’une bonne position.

La cellule 5 c’est l’attente à partir d’une position moyenne ou faible.

- La stratégie de contraction : 3,6,9

La cellule 3 est une concentration, le « turn around » (je ne suis pas compétitif)

La cellule 6 est une contraction on est en désinvestissement

La cellule 9 est une contraction (peu attractif et peu compétitif) on appelle cela une liquidation. (La SNCM en position 3 ou 6 voire 9 ; transport vers la corse)

Il est possible d’utiliser d’autres matrices pour des entreprises multi-business (le portfolio analysis). Il existe 2 types d’organisation elles semblent réaliser de bonnes performances. Elles paraissent opposées.

- Celle qui occupe une petite part de marché et qui appuie leur position stratégique sur une différence valorisée par la clientèle pas.

- Celles qui on construite leur position stratégique sur une taille importante

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