Synthèse - tendances contemporaines de la communication contemporaine

SYNTHESE:

                   L’article est rédigé par Emmanuel Métais, professeur de stratégie d’entreprise à l’EDHEC. Ses recherches concernent l’impact des changements radicaux sur les organisations et leur performance. Il a réalisé de nombreuses publications et conférences sur ce thème, en France et à l’étranger. Il est également Directeur du Global MBA de l’EDHEC. Et Maurice SaÏas, professeur de stratégie à l'IAE Aix-en-Provence (France). Il est un expert renommé sur la stratégie des multinationales et la gestion du changement. Ils présentent l’évolution de la stratégie d’entreprise depuis les années soixante jusqu’au jour d’aujourd’hui.

Les deux auteurs  y discutent les deux différentes conceptions de la stratégie notamment la stratégie d’adéquation et l’intention stratégique.

Adaptation et positionnement : Adéquation stratégique

                   Le degré d’attractivité détermine largement la performance de l’entreprise, cette dernière doit donc s’adapter à son environnement pour assurer sa pérennité. Le rôle de la stratégie est de proposer la méthode SWOT permettant de saisir les opportunités et détecter les menaces actuelles et futures  et de les rapprocher des forces et faiblesses de l’entreprise, et utiliser cette analyse pour choisir les investissements les plus adéquats et les plus rentables. Après avoir réalisé ce choix, l’entreprise doit opter pour une stratégie qui lui permettra de trouver le meilleur positionnement par rapport à ses concurrents, cet avantage concurrentiel est conditionné par sa capacité à identifier les facteurs clés de succès de l’environnement et à y répondre de manière efficace. Cependant, cette analyse a été critiquée car elle est limitée dans le temps et l’espace, alors qu’elle devrait être relativisée dans ces deux. Le deuxième axe de la stratégie d’adéquation est l’avantage concurrentiel, pour réussir et garantir sa pérennité. Le BCG répond à cette problématique par sa matrice centrée sur l’optimisation des coûts et l’effet d’expérience, sauf que celle-ci s’est révélée insuffisante et fut critiquée ainsi que toute l’approche classique qui a été considérée comme statique. Par la suite, les japonais ont pu prouver que les avantages concurrentiels peuvent être multiples au lieu d’un seul, contrairement à l’approche classique, cette nouvelle approche est basée sur le mouvement et la transformation. Les nouveaux avantages concurrentiels reposent sur la qualité et la technologie en plus du coût. L’analyse concurrentielle de Porter vise à identifier et à comprendre la logique concurrentielle dominante d’un segment. Celle-ci mène l’entreprise à choisir une stratégie générique d’une certaine forme de création de valeur adaptée à l’industrie. La chaine de valeur permet donc d’identifier précisément les activités génératrices de valeur et les avantages concurrentiels dans la production d’un bien ou d’un service.

Intention stratégique :

                   Dans cette conception de pensée stratégique, la stratégie à base des ressources se situe au niveau des ressources organisationnelles de l’entreprise. La stratégie doit se focaliser directement sur les sources d’avantages concurrentiels à l’intérieur de la firme. Avec le changement et l’accélération, il devient difficile de comprendre et saisir l’environnement ainsi que le prévoir. Certaines insuffisances de l’approche classique sont révélées. Ainsi, les japonais parviennent à concilier la réduction des coûts et la différenciation (diversité) par la réduction des cycles temporels. Ceci est dû aux exigences du marché qui nécessite de plus en plus la personnalisation des produits et la prise de temps comme avantage concurrentiel. Il devient important de comprendre le positionnement concurrentiel en termes de qualité-coût, mais le principe de l’exclusivité devient obsolète. Les avantages concurrentiels fondés sur la courbe d’expérience sont dépassés, il faut alors penser d’une nouvelle manière permettant de diminuer les coûts tout en accroissant la diversité. Cet avantage ne peut être considéré comme avantage absolu ou durable, c’est pour cela que l’idée de portefeuille d’avantages concurrentiels se développe de plus en plus, renouvelé sans cesse et plus vite que les concurrents, c’est la notion de l’apprentissage et donc l’intelligence, car Il devient nécessaire de trouver des entités plus permanentes dans le temps. Selon les japonais, le principe d’adéquation et adaptation est dépassé, ils ont prouvé qu’il est possible de transformer des règles du jeu d’un secteur, d’inventer de nouvelles manières pour agir et ainsi modifier l’environnement. Les entreprises les plus performantes et concurrentielles même avec des ressources modestes sont des entreprises qui ont su transformer et créer leur environnement. Un contexte d’hypercompétition apparait, dans lequel les stratégies de mouvement prédominent. (Construction de nouveaux espaces, gestion et résistance au changement, modification en permanence, stratégie innovante…). La configuration stratégique se fonde sur le client et non plus sur les ressources et compétences de l’entreprise. Le besoin du client doit déterminer la chaine de valeur et les compétences non l’inverse. Toutefois, ce besoin n’est plus identifié par des études de marché classiques, mais par une compréhension profonde de l’intimité du client.

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