Résumé de SOP (1999-2000)

Résumé de SOP (1999-2000)

Le cercle vicieux bureaucratique :

Quatre traits majeurs de fonctionnement qui poussent le Monopole vers la perpétuation de son système relationnel.

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Tout pousse vers :

• Amoindrissement des effets du pouvoir
• Réduction de la dépendance à la hiérarchie
• Préservation de la liberté et des espaces d’autonomie

• Impossible d’éliminer toutes les sources d’incertitude
• Cercle vicieux bureaucratique (=système dont les dysfonctions sont devenues un des éléments essentiels de l’équilibre)

Concepts clés :

• Tout acteur a du pouvoir

• Les croyances sont stratégiques 

• Elles soutiennent un dessein, un objectif, un projet
• Elles expriment moins un passé ou un présent qu’un futur

• A coté de la structure formelle, il y a une structure parallèle 

• différent de la « structure informelle » : axée sur les échanges affectifs et les sentiments nés de relations internes au groupe
• plus la volonté de réglementation est importante, impliquant une inflation de textes, plus les zones non régulées, réduites par conséquent à une portion congrue, prennent une importance démesurée.

• La régulation (régulation stratégique + régulation culturelle)

• = ce qui crée l’unité du système social
• = les « grandes » règles du jeu du système global

• Logique d’action (d’une coalition qui fait prévaloir ses intérêts)

• regroupement de tâche en fonction d’une finalité commune (rassemble tous ceux qui concourent à sa réalisation, par delà leur appartenance à des sous-systèmes précis)
• se situe au niveau du système global et traverse tous les sous-systèmes
• exemple dans le monopole : logique de fabrication et logique d’entretien

• Régulation stratégique

• Montre comment s’organisent les différentes logiques d’action, comment elles s’arbitrent
• Exemple : à défaut d’une réorganisation de l’usine, la routine de l’entretien est la logique dominante

• Zone d’incertitude

• Point crucial et nécessaire pour faire aboutir les objectifs organisationnels => ceux qui contrôlent ces points sensibles pèsent sur le fonctionnement de l’organisation
• NB : le pouvoir de décision à l’intérieur d’un système d’organisation bureaucratique tend à se situer aux endroits ou l’on donnera naturellement la préférence à la stabilité du système interne « politique » sur les buts fonctionnels de l’organisation => l’essentiel devient le respect du règlement => déplacement des objectifs vers les moyens => Ritualisme

• L’équilibre interne d’un système repose sur une coalition gagnante

• doit être gagnante dans ses alliances à la fois internes et externes
• exemple : monopole : - interne : ouvriers d’entretien + directeur technique

 - externe : Ministère de tutelle, Syndicats nationaux de fonctionnaires, …

• La bureaucratie remplit une fonction affective

• solution au problème de la coopération et aux craintes que suscitent les relations de pouvoir
• réponse à l’épreuve posée par l’expérience désagréable des relations de face à face
• réponse rationnelle à l’arbitraire se développant autours des zones de pouvoir parallèle => appel à plus de réglementation pour contrer ces détournements

• Reynaud : la crise bureaucratique est avant tout un déficit de régulation, elle est une anomie

• la crise bureaucratique est une régulation qui repose sur le développement du contentieux et sur la centralisation de ce contentieux[pic 56]

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• Le changement à la française

• il suppose une grande crise qui secoue tout l’ensemble et l’intervention d’un  « réformateur autoritaire »
• il revêt 3 traits originaux :

1. Il se produit en réponse à une crise  => on attendra qu’une crise soit devenue assez grave pour menacer la survie même de l’organisation
2. Il est exceptionnel et universel => réforme globale qui concerne toute l’organisation
3. Il vient du sommet => se sont les grands corps ou les élites politiques qui le pensent, l’organisent et le lancent

• Les élites n’interviennent que quand les crises sont particulièrement fortes en proposant des plans globaux de réforme

• La crise est fonctionnelle

• Régulation culturelle

• les variables culturelles françaises expliquent l’originalité de cette manière de conduire le changement
• Celle-ci paraissent caractérisées par une grande difficulté à coopérer dans un cadre informel. Le français évite les relations de face à face car elles comportent un risque de dépendance personnelle.
• Les gens tiennent à rester indépendants et à l’écart les uns des autres. Ils éprouvent les mêmes difficultés à coopérer de façon constructive. Celui qui fait montre d’initiative est tout de suite accusé de vouloir commander => difficulté à développer un type de leadership acceptable au niveau du groupe primaire
• Pourtant la conception de l’autorité qui continue à prévaloir est toujours universelle et absolue ; elle garde quelque chose de la tradition politique de la Monarchie absolue avec son mélange de rationalité et de bon plaisir
• L’isolement des catégories et l’isolement des individus permettent à chacun de, même au plus bas de l’échelle, de disposer d’une certaine part de « bon plaisir ». Ce bon plaisir se manifeste surtout de façon négative ; les subalternes sont protégés contre des interventions supérieures ; ils n’auront jamais à s’incliner devant la volonté personnelle humiliante de quelqu’un
• Ils s’efforcent de montrer qu’ils travaillent non pas parce qu’ils y sont forcés, mais parce qu’ils choisissent de le faire. Cette liberté devant les supérieurs, cette autonomie de l’individu dans sa fonction peut être rattachée à la conception absolutiste de l’autorité

• L’organisation bureaucratique française est profondément réductrice des tensions psychologiques posées par l’autorité ; le système français d’organisation constitue la meilleure solution possible des contradictions dont souffrent les français en matière d’autorité

• « Sociologie de la décision » de Haroun Jamous : une tentative de dépassement

• Jamous va montrer que les dysfonctions ne sont pas objectives ; que les classes sociales s’affrontent sur leur définition
• Nécessité d’un retour au marxisme (s’il pouvait accepter que le fonctionnement quotidien et routinier reposait sur des jeux de strates organisationnelles contrôlant des zones d’incertitudes, il lui semblait que le compromis autorisant un tel fonctionnement trouvait son origine en dehors de l’organisation. Ce compromis résidait dans les rapports de force entre classes sociales).
• Jamous propose d’élargir le modèle dans deux directions ; d’une part, il réintroduit l’analyse de classes sociales que Crozier a écarté et d’autre part il élargit le modèle vers la théorie charismatique de Weber centrée sur le personnage d’exception nécessaire pour réenchanter la vie sociale dans une société très rationnelle
• Exemple : la réforme du système hospitalo-universitaire décidée par le Général de Gaulle en 1958 :

Cette situation rentre à première vue dans le schéma d’interprétation crozérien.

Rappel : 1958 verra la création des CHU. Jusqu’alors le système hospitalo-universitaire était axé sur deux pôles assez différenciés, aux connexions très lâches. D’un côté l’hôpital et de l’autre l’université et sa faculté de médecine. La réforme de 1958 consistera à intégrer ces deux pôles en un ensemble unique.

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