Marketing strayégique

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique

Une même entreprise intervient très rarement sur un seule secteur, puisque la plus part des entreprises travailles pour plusieurs secteurs sont trop complexe pour qu’une même stratégie soit appliqué à toutes ses activités.

Donc on ne peut pas non plus faire un seul diagnostic pour toutes ses activités, l’analyse de l’environnement (externe) sera faite pour chaque activité, par contre, pour l’analyse interne (force/faiblesse) aura des impacts sur l’ensemble de son activité, donc pas besoin de faire différent diagnostic par fois (mais elles auront peut être un impact plus ou moins fort selon les activités).

Si l’on veut faire notre diagnostic stratégique il faut passer par 3 étapes :

• la segmentation stratégique (découpage des différentes activités)
• le diagnostic externe
• le diagnostic interne

1. La segmentation stratégique

1. Définition

Consiste à découper les activités de l’entreprise en groupe homogène appelé ; segment stratégique soit domaine d’activité stratégique (D.A.S).

Un segment stratégique ou DAS : est un ensemble de produit ou service se caractérisant par une même combinaison de facteur clé de succès.

En générale on considère que tous les produit ou service qui appartiennent à un même DAS on forcement des point commun qui vont souvent être le fait qu’il repose sur le même type de technologie ou savoir faire technique, qui s’adresse au même type de clientèle ou réponde au même type de besoin  et qu’il lutte contre le même type de concurrent. 

Il faut que au sein d’un DAS on est de forte caractéristique pareille et de grande différence avec les autres DAS. Il ne faut pas être entièrement rigide si les 3 éléments ne sont pas remplis.

Chaque DAS offre des objectif de croissance et de rentabilité spécifique et chaque DAS aura son approche stratégique spécifique et dans chaque on voudra avoir un avantage concurrentiel spécifique.

1. Objectifs et intérêt

L’objectif est de répartir de la façon la plus astucieuse possible des ressources de l’entreprise. En somme, l’objectif est l’allocation des ressources de optimale. Qu’elle efforts je vais attribuer et à quoi ?

On va chercher à optimiser la gestion globale de l’entreprise pour aboutir à la performance globale → allocation des ressources ou répartition des ressources.

Grace à se découpage l’entreprise va être capable d’analyser quels sont les segment les plus efficace. Il va aussi nous amener à nous interroger sur ce que je dois modifier ou appuyer mes efforts tout ca après le diagnostic complet.

L’analyse de chaque DAS permet la mise en place de plan d’action différencier. De plus, cela permet d’identifier les secteurs d’activité à optimiser ou à supprimer notamment à l’aide de matrices d’analyse de portefeuille de produit matrice BCG par exemple.

1. Méthodologie

Plusieurs étapes:

1. Découpage

Découpage par toute une série de critère :

• la clientèle
• besoin satisfait
• circuit de distribution
• par structure de concurrence (même ensemble de concurrence)
• technologie
• structures de coût

Cette première étape consiste à bien découper toutes les activités.

1. Regroupement

• On va tenir compte de la substituabilité. On va tenter de regrouper les produits avec des similitudes principales (clientèle, distri, usage)
• En fonction du fort partage des coûts, car ca implique une faible spécificité.

1. Les effets de synergie

Les effets de synergie c’est le fait d’être beaucoup plus fort à plusieurs que seule.

L’étude des effet de synergie permet d’étudier les complémentarité pour savoir si les performance sont supérieur à plusieurs ou seul.  

Ces effets de synergie peut venir soit ; du partage des coûts (même locaux même personnel, partage camion, et espace de stockage), soit elle peut venir d’un accroissement de la valeur créée pour le client (même interlocuteur du début au SAV).

On va souvent avoir grâce à ses effets de synergie on a des économies d’échelle.

On constate que grâce aux effets de synergie des activités différentes exercées par la même entreprise sont plus efficaces que si elle l’était par des entreprises différentes.

On va donc être amené à étudier et de décider sur son ou ses métier(s).

Ex : Peugeot : le lien entre toutes ses activités et le métier industriel de la mécanique.

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