Management operationnel cas

6 LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

Il vise à optimiser l'utilisation des ressources disponibles pour atteindre les objectifs fixés dans le meilleur climat social possible.

Les actions menées concernent les différentes fonctions tels que approvisionnement, production, fonction commerciale, fonction financière... sur un espace de quelques semaines à 3 ans.

Le management opérationnel

Il repose sur deux dimensions :

La dimension relationnelle

• la dynamique de groupe
• adhésion aux objectifs
• coordonner les actions
• communiquer

• doit susciter l'adhésion aux objectifs fixés
• responsabiliser les acteurs, coordonner les actions, communiquer régulièrement et gérer les tensions et les conflits

La dimension technique

• décliner les buts stratégiques
• organiser l'action
• gérer les procéssus
• suivre les réalisations
• le reporting

• créer un dynamisme de groupe positif
• décline les buts stratégiques en objectifs de terrains
• organise l'action avec les ressources nécessaires
• gérer les processus (seulement les productifs)
• suivre les réalisations en temps réel et déclencher si nécessaire les correctifs
• faire remonter les résultats (reporting)
• informer les personnes qui s'y rattache

• Les deux dimensions sont complémentaires et s'alimentent l'une l'autre.

Les zones d'efficacité du management opérationnel

• la prévision : diagnostic porté sur les réalisations de l'unité, son fonctionnement interne et la maturité professionnelle des collaborateurs.

A partir du dialogue on établie les objectifs clairs, pertinents et acceptés. Il faut utiliser les indicateurs de mesure des performances individuelles et collectives.

• l'organisation : il faut définir de manière claire les tâches, les répartir de manière pertinente. Définir des méthodes de travail et des processus souples clairs et responsabilisantes (marge de manœuvre).

• la coordination : valorisation des efforts et résultats qui intègrent la notion d'information et implique la participation aux décisions et donc relations hiérarchiques efficaces.

• le contrôle : c'est de mettre en eouvre un suivi des résultats de l'unité et un suivi des performances individuelles.

Le processus budgétaire

• Définition des objectifs de l'année à venir

• objectifs financiers
• objectifs commerciaux

• Étude des politiques à mettre en œuvre

• Formulation des politiques

• Simulation budgétaire et choix d'un pré-budget

• estimation des valeurs des principaux paramètres déterminant le résultat
• élaboration de la simulation
• choix d'un pré-budget
• avantage de la simulation budgétaire

• Le processus de budgétaire :Voir document joint. 5 phases

• définitions des objectifs de l'année N+1

• objectifs financiers, rentabilité des capitaux investis, le niveau d'endettement et l'équilibre financier.
• objectifs commerciaux, volumes des ventes, parts de marché

        On se base sur les derniers chiffres et estimation faites en fonction du potentiel de produits

        escomptés.

• études des hypothèses dans le cadre de l'évolution de l'environnement, situation du secteur, taux d'inflation (non compensé par des hausses de salaire), taux d'intérêts, réglementation fiscale et douanière.
• étude des politiques : commerciales, salariales, renouvellement des investissements, politique financière.
• simulation budgétaire et choix d'un pré-budget, estimation les plus probantes des principaux paramètres déterminant le résultat.

• le niveau d'activité
• le niveau des prix de vente (évolution)
• évolution des salaires et charges
• l'enveloppe des charges de structure
• les charges financières

Ces paramètres peuvent modifier le résultat. Il faudra créer un équilibre entre les différentes contraintes et établir un pré-budget. Donc, simulation budgétaire qui part d'en haut, descend et remonte.

La simulation a un avantage, elle facilite l'articulation entre l'ensemble de ces documents budgétaires opérationnels.

• Élaboration des plans d'action et des propositions de budget

        Les centres de responsabilité (les opérationnels), à chaque niveau feront aussi une analyse de

        type « pré-budget ».

• les plans d'action élaborés vont établir un objectif spécifique et quantifié et définissent les politiques du centre à mettre en œuvre pour atteindre l'objectif spécifique et ainsi élaborer son budget
• élaboration des budgets une fois que le plan d'action et l'objectif sont remontés. Ainsi chaque budget inférieur va remonter au niveau supérieur qui souvent se fait redresser.

On se donne toutes les chances d'atteindre les objectifs et pour se faire il faut optimiser les moyens humains et matériels.

• Approbation des budgets définitifs

• la DG arbitre les contraintes budgétaires
• la DG arrête les budgets définitifs

Le rôle du manager va examiner la cohérence des différents budgets (propositions) qui lui sont remonté et la première préoccupation, c'est l'équilibre général du budget.

Question à se poser : a-t-on les ressources ? Il faudra mesurer les possibilités d'allocation des ressources car nécessite peut-être une modulation.

L'établissement des budgets

• Budget des ventes

• les éléments nécessaires

• volume des ventes passées
• la situation du carnet de commande
• déterminer les objectifs de vente
• évaluer les goulots d'étranglement ex Appro
• tenir compte des actions de promo et de politique de prix
• évaluer la conjoncture
• évaluer toutes les responsabilités commerciale de l'équipe des vendeuses

• les prévisions en quantité par chaque responsable

• évaluer la quantité de produits lancés et produits arrêtés
• gérer les stocks nécessaires par produit
• quantité disponibles par région
• connaître de façon réaliste les difficultés que l'on peut rencontrer, la sous-évaluation est dangereuse

• les difficultés

• manque de cohérence entre les prévisions et la réalité
• le budget va-t-il être entériné par le manager ?

• les prix de vente

• la position concurrentielle est la 1e notion pour déterminer le prix
• réglementation du prix
• coût de revient
•  inflation
• remises et ristournes
• responsabilité commerciales, budget force de vente (promotion, pub, directions commerciale, transport, logistique de distribution, conditionnement)

• les budgets annexes

• budget de production, c'est à dire quantités à fabriquer

• Budget de production

• programme de production, délai de fabrication, gestion des stocks, implantation de la chaîne de production et pratique du lissage de chaîne de production et définition de l'implantation de la production.

• détermination des coûts constitués par les matières premières plus les fournitures consommables liées aux matières premières.

gestion des stocks, mat 1e, encours, PF

déterminer la nomenclature techniques des produits

• budget de main d’œuvre

• normes standard (salaires)
• taux (charges)
• déterminer le temps nécessaire pour la production, les aléas liés à la fabrication, temps de montage (maintenance)
• les temps morts et horaires des effectifs
• absence, turn-over
• évaluation donc des taux horaires, les évolutions des salaires et charges sociales

• évaluation des charges indirectes

• par atelier et non pas sur l'ensemble de la production
• 1e outillage, maintenance
• énergie
• amortissement liés à la politique d'investissement
• charges fixes diverses

• budget des frais généraux

• ordonnancement des expéditions
• la ou les méthodes d'ordonnancement d'expédition
• budget administratif lié aux études et coordination

• Budget des approvisionnements :

• contenu, marchandises liées aux budget des ventes et matières premières  liées aux ventes et production.
• but, éviter la rupture de stock manque à gagner pour l'entreprise, le gonflement des stocks amènent des frais financiers supplémentaires
• budget des achats, programme d'achat en unité physique et valeur monétaire de ces achats.
• budget des frais d'approvisionnement, frais d'achat et de réception et frais de charges liées aux stocks
• frais d'achat, salaires, commission, fournitures, entretien locaux
• charges de stockage, locaux (amortissements ou locations) et frais d'entretien

• Budget des frais généraux des directions fonctionnelles

• frais de structure des directions

• vente, direction commerciale, approvisionnement
• DG
• RH
• finance et compta
• informatique
• frais discrétionnaires
• approche globale, maîtrise, agir par enveloppe globale mais risque (dans le fonctionnement) de reconduction automatique et gonflement artificiel. On arrive pas forcément à mettre un ratio (coût, efficacité) cependant il est primordial surtout en période de crise.
• budget base zéro, méthode BB2. Les dirigeants doivent justifier tous les frais et tous les salaires. (détailler tous les postes du budget) pour apporter la preuve de la nécessité de la dépense. Cette exigence permet de concrétiser la maîtrise des coûts de la direction et surtout lorsque la croissance revient..

Le tableau de bord

« Un outils d'aide à la décision et à la prévision, un ensemble d'indicateurs peu nombreux (5 à 10) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » Bouquin 1987

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