Les stratégies corporate

Chapitre 3 : Les stratégies corporate 

A sa création, l’entreprise s’appuie le plus souvent sur un seul domaine d’activité stratégique. Puis, à partir de son DAS d’origine, elle détermine dans quelle voie elle va se développer.

Si elle se développe :

• Dans une activité dans laquelle l’entreprise est déjà présente c’est une stratégie de spécialisation
• Dans des activités dans lesquelles l’entreprise n’est pas encore présente, c’est une stratégie de diversification.

1. La spécialisation / La diversification :

1. La spécialisation :

Pour M.Porter, la stratégie de spécialisation convient à une entreprise qui ne peut pas s’attaquer à la totalité d’un marché. Elle choisit alors un segment de marché solvable sur lequel elle développe un produit original, voire innovant. L’entreprise s’attaque ainsi à la clientèle ciblée.

La spécialisation c’est une orientation stratégique très simple. Les efforts de la firme ne portent que sur un marché ou une catégorie de produit.

L’opposition spécialisation/diversification n’est pas binaire.

La spécialisation peut se définir en termes de compétence. Elle concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensemble homogène de compétences. L’entreprise se diversifie si elle doit acquérir des compétences nouvelles. L’entreprise se spécialise, obtient un certain nombre de moyens qu’elle va pouvoir réinvestir dans d’autres métier.

Les stratégies de spécialisation sont souvent dans les phases de lancement et croissance. C’est au cours de ces phases que la concentration des compétences et des ressources est la plus nécessaire et la plus efficace. En phase de maturité la spécialisation ne permet pas l’augmentation du chiffre d’affaires.

L’entreprise peut se développer à l’intérieur de son DAS. Sur le plan commercial → Fait d’élargir la gamme de produit.

La spécialisation peut cacher une diversification rampante.

Depuis les années 90, les entreprises ont tendance à se séparer des activités sur lesquelles elles ne réussissent pas à défendre de fortes positions concurrentielles (manque de compétences stratégiques) pour privilégier quelques activités essentielles dans lesquelles elles dégagent une forte valeur.

Cette évolution vers plus de spécialisation s’appelle le « recentrage stratégique ».

1. La diversification :

1. Définition :

Une entreprise se diversifie lorsqu’elle s’éloigne de son domaine d’activité stratégique (DAS). Elle est présente sur des domaines d’activité qui sont très différents les uns des autres. Très souvent, elle va changer de métier, de secteur.

Les risques pris par l’entreprise qui se diversifie sont probablement beaucoup plus importants quand elle s’éloigne de son métier d’origine.

1. Motifs :

Avant d’envisager les motifs, il faut prendre en compte le contexte dans lequel se trouve l’entreprise.

• Si elle est en bonne santé → diversification de croissance
• Si elle rencontre des difficultés → diversification de redressement  

La diversification de placement est justifiée par une position concurrentielle forte, et un attrait fort du segment.

A l’opposé, la diversification de survie est la diversification justifiée par une mauvaise position concurrentielle sur le secteur actuel, et les perspectives de croissance de ce dernier sont médiocres.

La diversification de redéploiement qui consiste pour l’entreprise à être dotée d’une bonne position concurrentielle, mais les perspectives de croissance du secteur sont assez médiocres : donc elle a intérêt à se redéployer.

La diversification de confortement s’explique par le fait que l’entreprise a une position concurrentielle moyenne et le secteur a des perspectives d’évolution moyennes. La prudence dicte d’essayer de se diversifier.

Les motifs qui explique la diversification sont au nombre de 8 :

• La gestion du portefeuille d’activités (par exemple : la répartition des risques ; investissement dans des domaines d’activité plus rentables, plus rémunérateurs ; compensation de la saisonnalité ; compensation d’un domaine d’activité en déclin)
• La valorisation de compétences distinctives : elles peuvent être d’ordre technique (brevet possédé par l’entreprise, qu’elle va utiliser dans un autre secteur d‘activité que le sien), d’ordre commercial (valoriser son image sur un autre secteur ou marché)
• La recherche de synergie : par exemple, utilisation de la même force de distribution.
• L’investissement de ressources excédentaires (par exemple, si l’entreprise a des excédents financiers, elle va aller sur un autre secteur stratégique)
• La constitution d’avantages concurrentiels : intégration en amont ou en aval → sécurité des approvisionnements, des débouchés ou diminution du pouvoir du fournisseur  
• La saisie d’opportunités : rachat dans des conditions avantageuses de clients ou de fournisseurs
• Ressorts psychologiques des dirigeants : mégalomanie de certains dirigeants, caractère très valorisant des diversifications pour les cadres
• Les obligations : parfois, obligée de se diversifier quand obligée de racheter un client ou un fournisseur qui est en faillite

1. Axes :

Matrice d’Ansoff :

(2) L’entreprise doit acquérir un certain nombre de compétences nouvelles sur le produit qu’elle veut commercialiser. Le risque est relativement faible car elle connait déjà bien le marché.

(3) L’entreprise doit avoir des compétences marché, plus difficiles à acquérir. Le risque est plus élevé.

(4) Le risque est le plus fort.

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