Les domaines stratégiques

DOMAINES STRATEGIQUE

DAS = DECOUPAGE EN ACTIVITE

Groupe stratégique : H&M, ZARA, SFR, CARREFOUR…

Domaine stratégique : fournisseur d’accès internet, prêt à portée, grande distribution…

P.81 – Chapitre 8 « Le diagnostic de l’environnement

[pic 1]

Zone de Chalandise : Périmètre géographique dans laquelle on est susceptible de rencontrer de potentiel clients

Conjoncturelle : court et moyen terme (jusqu’à 25 ans)[pic 2]

Structurelle : long terme (+ de 25 ans)

P.82 – Chapitre 8 « Le diagnostic de l’environnement

Groupe stratégique : organisation de voyage touristique

Domaines start’ : les voyagistes de niches (spécifique aux personnes / sur mesure), les voyagistes dit « généraliste » (spécifique à des voyages touristiques.)

P.83 – Chapitre 8 « Le diagnostic de l’environnement

Identifier les clients potentiels :

• Non-consommateurs absolus : client n’étant pas concerné par le produit
• Non-consommateurs relatifs : client n’étant pas consommateur du produit sur le moment mais est susceptible de le devenir.

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

1. Les étapes de la démarche :

1. Les fondements de l’analyse stratégique

Ce sont 4 chercheurs à HARVARD qui on mit aux points un modèle sous le sigle de LCAG (initiales des auteurs) qui permet d’engager un processus d’analyse interne et externe des entreprises (Cf manuel page 69 – document 14).

Les éléments de se modèles constituent les racines de la démarche stratégique, cette démarche stratégique se caractérise par la confrontation des potentialités de l’environnement (opportunité et menace) et des capacités de l’entreprise (force et faiblesse). Dans le modèles LCAG on ajoute à cette confrontation le repérage des valeurs de l’environnement et des valeurs managériales de l’entreprise.

Ainsi les objectifs stratégiques de l’entreprise doivent être communiqués aux managers en prenant en compte leurs attentes, leurs contraintes et leur culture. Il s’agit de motiver les managers afin de les faire avancer dans le sens du projet stratégique de l’entreprise.

1. Les outils de diagnostic

Les trois principaux outils pour réaliser un diagnostic stratégique de l’entreprise sont :

• Le PESTEL
• Le SWOT
• Les 5 forces concurrentiels de PORTER

Quel que soit l’outils utilisé le résultat doit permettre à l’entreprise d’identifier les facteurs clef de succès qu’on appels aussi les FCS.

Les FCS sont des sources de compétitivité que l’entreprise doit maitriser pour assurer sa pérennité.

Quelques exemples de FCS :

• Bon rapport qualité prix
• Bonne capacité d’innovation
• Avantage technologique
• La notoriété / bonne image de marque
• Réseau de distribution performant
• Capacité de fidélisation de la clientèle

Ces facteurs clef de succès associés au diagnostic stratégique vont permettre à l’entreprise de fortifier ces compétences distinctives et donc sont ou ces avantages concurrentiels.  Le diagnostic stratégique abouti donc à un projet stratégique qui nécessite une mise en œuvre planifiée dans le temps.

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