Les auteurs de management

Ansoff

• 3 niveaux de décisions : stratégiques, tactiques, opérationnelles

 Blake et Mouton

• Style de direction basé sur l’importance accordée à la production et aux relations humaines (intérêt pour les relations humaines et intérêt pour la production) 1/9 = bonnes relations, 1/1 = laisser faire, 5/5 équilibre, 9/1 = style taylorien, 9/9 idéal

Chandler

• La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs. La stratégie consiste donc à un ensemble d’actions coordonnées pour réaliser une finalité.

Crozier

• Dans l’entreprise, le pouvoir n’est pas une chose que certains ont et d’autres n’ont pas, tout le monde peut avoir du pouvoir, c’est à dire être acteur. Le pouvoir est le produit de relation, négociation et de confrontation dont l’issu reste incertaine

Cyert et March

• L’entreprise est un groupe de participants aux demandes disparates mais tous ont un intérêt in fine à la bonne marche de leur entreprise
• Les objectifs poursuivis ne sont donc pas rationnels mais représente le meilleur compromis possible entre les objectifs des diverses coalitions de salariés

Hamel et Prahalad

• Le terme compétence stratégique désigne les capacités de l’entreprise à multiplier ses ressources en les combinant

Hersey et Blanchard

• 2 types de maturité

• Maturité professionnelle = évaluée avec les compétences, la motivation
• Maturité psychologique = confiance que l’on a dans son travail

• Il y aurait donc les styles de management :

• Directif
• Persuasif
• Participatif
• Adaptatif

Kaplan et Norton

• Le tableau de bord prospectif / équilibré permet de contrôler les performances en établissant des comparaisons entre les résultats obtenus, les données historiques et les prévisions. Le prospectif permet d’intégrer les données non financières (satisfaction des clients, efficacité opérationnelle, moral des salariés)

LACG = Learned-Christensen-Andreus-Guth

• Processus d’analyse interne et externe de l’entreprise. C’est le 1er modèle d’aide à la formulation stratégique : analyse de l’environnement (menaces et opportunités) + diagnostic interne (forces et faiblesses) => recensement et évaluation des possibilités d’action => formulation de la stratégie (action/objectifs/moyens)

Likert

• Style autoritaire = manager accorde aucune confiance aux subordonnés et ne les consulte pas
• Style paternaliste = manager consulte parfois ses subordonnés sur des points mineurs
• Style consultatif = manager consulte ses subordonnés avant de prendre des décisions, mais reste le seul à décider
• Style participatif = tous les membres de l’équipe participent aux décisions

Mc Gregor

• Les individus au travail se rangent en 2 catégories
• Les X : dépourvus d’ambition, refusant l’initiative, peu impliqué, recherche la sécurité d’un travail répétitif => style de direction autoritaire
• Les Y : amitieux, enthousiastes, courageux => style de direction participatif

Maslow

• Pyramide des besoins
• Analyse des besoins des individus peut influencer le style de direction
• Styles de direction participatif / consultatif si recherche de besoin d’estime
• Style de direction autoritaire si besoin de sécurité

Mintzberg

• 3 types de stratégie :

• Anticipée/délibérée = l’aboutissement d’une décision mûrement réfléchie, sa formulation et sa mise en œuvre se réalisent comme prévu
• Emergente = c’est une situation qui ne résulte pas d’une décision globale mais de plusieurs décisions prises au niveau local, au jour le jour et qui aboutissent à une stratégie => au fur et à mesure
• Occurrente = c’est une opportunité qui remet totalement en cause une stratégie initiale mais qui s’avère plus profitable => changement radical

Peter Drucker

• la recherche du profit n’est pas une fin en soi, et la survie de l’entreprise va en dépendre tout autant que la satisfaction des acteurs qui la composent et qui sont en relation avec elle
• Le management vise à transformer les compétences individuelles en compétences collectives pour les rendre efficaces et dégager ainsi des performances propres à l’entreprise

Porter

• 6 forces (5 + Etat) : fournisseurs (pouvoir de négociation), clients (pouvoir de négociation), entrant (menace de nouveaux concurrents), substituts (menace de produit ou service substituable)
• Plus on maîtrise le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, les substituts limités et les entrants potentiels, plus on pourra préserver un avantage concurrentiel. N’intègre pas la dynamique concurrentielle, analyse la situation à un moment donné et pas une tendance
• 2 types d’activités :

• Activités principales (acheter, produire, commercialiser) : ce sont toutes les activités qui participent directement à la création matérielle des valeurs
• Activités de soutien (GRH, approvisionnement, R&D) : ce sont les activités dont le but est l’acquisition de ressources productives et leur coordination

• Ces 2 types d’activités permettent la mise en place d’un système de chaîne de valeurs. Certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres. Il faut les identifier pour optimiser l’avantage concurrentiel. Grâce à cette analyse, l’entreprise aura intérêt :

• A externaliser les activités non créatrices de valeurs
• A se spécialiser dans les activités clés
• A proposer la même valeur aux clients mais avec une meilleure allocation des ressources

• 3 stratégies concurrentielles au niveau des DAS :

• Avantage coût : domination par les coûts
• Avantage hors-coût = unique : différenciation
• Avantage lié à un segment particulier : focalisation, niche

• La focalisation est l’exploitation des stratégies de coûts et/ou de différenciation sur un marché étroit. Un segment peut être un groupe de produits, de consommateurs, un secteur géographique… Elle est adaptée aux PME et combine en général un coût faible, une création de valeur pour une clientèle ciblée

Schumpeter

• l’entrepreneur est au centre du développement économique car c’est lui qui prend les risques pour innover

Simon

• IMC = Intelligence (prise de conscience du problème, qu’il y a une décision à prendre) Modélisation (faire l’inventaire et l’étude des solutions possibles) Choix (de la meilleure solution compte tenu des contraintes). 4ème étape possible : mise en œuvre de la solution et son contrôle
• Le décideur fait preuve de rationalité limitée, le décideur ne peut pas prendre en compte toutes les données possibles, il s’arrêtera sur une décision lui paraissant satisfaisante

Sloan

• Le tableau de bord

Tannenbaum et Schmidt

• Le style de direction peut être

• Centré sur le leader, sur sa personnalité
• Centré sur les subordonnés

• Il faut prendre en compte la liberté d’action des subordonnés par rapport au manager

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