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En utilisant une approche d'étude de cas, cet article a comparé l'efficience et l'efficacité de l'organisation matricielle à orientation fonctionnelle avec le DPB, soulignant à la fois les forces et les faiblesses du PBO dans la gestion des CoPS. Du côté positif, le BPO a le potentiel de favoriser l'innovation et de promouvoir un leadership de projet efficace dans toutes les fonctions opérationnelles. Étant donné que les ressources, techniques et autres, sont officiellement consacrées au projet, le pouvoir et la responsabilité de la réussite du projet incombent aux PM. Ces derniers, qui ont tendance à être « super-lourds », peuvent se concentrer sur la constitution d’équipes, répondre aux besoins des clients, faire face aux incertitudes technologiques et réussir le projet.

En revanche, la matrice fonctionnelle est mal équipée pour faire face aux besoins des projets CoPS. Sur le spectre de six formes fonctionnelles au projet, le document a montré que le PBO est une forme extrême, n'ayant pas de division fonctionnelle du travail ou de coordination des tâches entre les lignes de projet. Toutes les principales fonctions commerciales, y compris le marketing et les finances, sont coordonnées au sein du projet. Le PBO est probablement le mieux adapté pour les grands projets à forte intensité de risque, où les ressources doivent être combinées et partagées avec d'autres entreprises du projet. En raison de sa flexibilité et de sa concentration, le formulaire PBO est en mesure de bien faire face aux propriétés émergentes de CoPS en répondant aux besoins des clients en temps réel. L'exemple de cas a montré pourquoi le formulaire PBO était plus efficace que le formulaire fonctionnel pour intégrer différents types de connaissances et de compétences, apprendre à l'intérieur des limites du projet et faire face aux risques et incertitudes du projet. Alors que la matrice fonctionnelle incarne une forme de gestion de projet linéaire et repliée sur elle-même, le DPB incarne un modèle simultané de gestion de projet, capable de réaliser l'innovation en collaboration avec les clients et les fournisseurs. Parce que CoPS a tendance à être de nouvelles entreprises majeures, l'innovation de produit, de processus et d'organisation simultanée est nécessaire. Le DPB est potentiellement une forme efficace car il crée et recrée de nouvelles structures organisationnelles autour des besoins de chaque produit et de chaque client majeur.

Contrairement aux départements fonctionnels, le DPB est temporaire et n'est donc pas soumis au biais anti-innovation des organisations fonctionnelles avec leurs démarcations rigides et leurs rigidités fondamentales. Comme le montre la section 5, le DPB présente potentiellement des avantages économiques importants par rapport à la forme fonctionnelle dans la production de CoPS. Du côté négatif, le DPB est intrinsèquement faible dans la coordination des processus, des ressources et des capacités à l'échelle de l'organisation dans son ensemble. La réussite et l'efficacité d'un projet individuel, bien qu'importantes, ne permettent pas nécessairement à une entreprise de continuer à exécuter ses projets avec succès. En effet, l’étude de cas a révélé un problème de « clôture de l’apprentissage » autour des grands projets, car il n’existait aucune structure ni incitation au sein du DPB pour l’apprentissage ou les communications entre projets. Les silos d'apprentissage, représentés par des départements fonctionnels, sont absents du PBO pur.

En conséquence, les PBO peuvent souffrir d'un manque de leadership et de direction techniques, rôles généralement joués par les responsables de l'ingénierie et de la R&D dans les organisations fonctionnelles et matricielles. Les DPB peuvent également engendrer de l'insécurité sur le développement de carrière, en particulier chez les nouvelles recrues en raison de la dispersion du leadership technique entre les projets. En revanche, les départements fonctionnels offrent de l'espace et souvent du temps pour le partage des connaissances et de l'expérience. En bref, le DPB est intrinsèquement faible là où les formes fonctionnelles sont fortes: dans l'exécution de tâches de production et d'ingénierie de routine, la réalisation d'économies d'échelle et la satisfaction des besoins de la production en volume. L'intégration entre projets et le contrôle de gestion peuvent également devenir un problème dans les OAR si les projets « suivent leur propre chemin ». Les systèmes peuvent varier d'un projet à l'autre, car les PM exercent un degré élevé de discrétion sur les outils à appliquer et comment les appliquer. Il peut devenir difficile pour les cadres supérieurs de suivre, de contrôler et de répondre aux activités des équipes de projet et des directeurs, ce qui limite la capacité globale des entreprises en matière de stratégie d'entreprise efficace et de coordination commerciale.

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