Management: Corrigé du cas CAMAC, filiale du groupe Björn

Corrigé du cas CAMAC, filiale du groupe Björn

1ère Partie

1.1) Nous analyserons successivement les stratégies corporate, businesse et de mise en œuvre adoptées par la société CAMAC depuis sa création, puis nous conclurons sur leur pertinence.

A - Stratégies corporate (typologie d’Ansoff) :

Il s’agit des stratégies d’ensemble concernant le portefeuille de DAS mis en œuvre.

Concernant les stratégies corporate de cette entreprise, deux phases principales marquent son développement :

- initialement, une phase de spécialisation (d’abord dans le nickelage, puis dans la fabrication de composants pour bicyclettes), ceci, avec :

- un court passage en diversification :

- technologique (fabrication mécanique en plus du nickelage),

- commerciale (clientèle composée de fabricants de cycles et de vélocistes, alors que sa première clientèle n’était constituée que de fabricants de composants pour cycles),

- abandon de l’activité initiale (sous-traitance pour les fabricants de composants vélocipédiques),

- élargissement progressif de la gamme de produits (composants pour vélos), une des solutions pour se développer dans le cas d’une entreprise mono-activité.

- puis, une phase de diversification concentrique technologique accompagnée d’un recentrage sur un seul type de clientèle :

- en utilisant ses savoir-faire et sa très bonne connaissance de la bicyclette et du milieu cycliste :

- fabrication de jantes, puis de roues haut de gamme,

- fabrication d’autres composants vélocipédiques (y compris électroniques), de haut de gamme,

- création de services d’assistance en compétition et réparations de cycles,

- en ne visant plus qu’une clientèle sportive (du cyclo-sportif aux plus grands champions) très exigeante et plutôt haut de gamme.

B - Stratégies business (typologie de Porter) :

Il s’agit de la stratégie adoptée sur chaque DAS permettant à l’entreprise d’être concurrentielle sur le DAS en question.

- initialement, cette entreprise est installée sur une petite niche (nickelage de composants pour cycles) et l’on pourrait alors évoquer la focalisation ;

- puis, dans son activité de production de composants pour cycles avec bon rapport qualité/prix et montée en volume (accroissement progressif des effectifs de production) il est plutôt question de domination par les coûts, avec cependant une bonne qualité,

- enfin (depuis les années 30), à partir du lancement des nouvelles jantes en duraluminium, c’est clairement une stratégie de différenciation par la qualité et l’innovation qui est menée par l’entreprise, tant au niveau des produits composant les gammes que des services accompagnant ces produits.

C – Stratégies de mise en œuvre (ou de moyens)

Il s’agit, pour concrétiser les stratégies énumérées ci-dessus, des choix effectués en matière de croissance, d’intégration/externalisation, de politique technologique et d’internationalisation.

Type de croissance adoptée par CAMAC :

- essentiellement organique (investissements réalisés en interne tant pour la production que pour la R&D),

- une dose très réduite de croissance externe (2 reprises de petites entreprises de production de composants vélocipédiques dans les années 70),

- une forte tendance à la croissance contractuelle (ou conjointe, ou partenariale), depuis les années 80, dans le domaine de la production des roues en carbone, des équipements électroniques et des équipements pour cyclistes, et aussi par le réseau d’agents développé au niveau international.

Stratégie technologique : dès les années 30 l’entreprise pratique une politique de R&D très volontariste débouchant sur de nombreuses innovations au niveau des matériaux utilisés, de l’aérodynamisme et de l’amélioration de la performance du cycliste. L’innovation ne porte pas que sur les produits mais se situe aussi au niveau commercial (invention du concept de l’ensemble de composants) et services (assistance courses, services centers).

Internationalisation afin d’assurer son développement : réseau d’agents CAMAC et Services Centers.

Pour conclure, nous ne pouvons que constater le bien-fondé de ces stratégies. CAMAC a su choisir un axe de diversification orienté compétition et haut de gamme à une époque de fort développement de l’industrie vélocipédique et de l’engouement pour les courses cyclistes. Il s’agissait aussi d’une époque au cours de laquelle de nombreux industriels s’étaient tournés vers la production de bicyclettes. Le fait de se concentrer sur du haut de gamme permettait de limiter le nombre de concurrents.

Cependant pour continuer à se développer sur un marché plus réduit (celui du haut de gamme) il faut :

- diversifier l’offre en termes de produits (élargissement des gammes) et, si possible, de DAS ce qu’a très bien su faire CAMAC qui est capable d’offrir la quasi-totalité des composants pour cycles sportifs ou de compétition et d’accompagner cette offre de services uniques constituant des compétences distinctives au sens de Prahalad et Hamel ;

- différencier l’offre par des caractéristiques reconnues par la clientèle : ici, la qualité, l’originalité et surtout l’innovation rendant l’offre plus concurrentielle, voir quasiment unique ; pour ce faire, il est indispensable d’innover et d’avoir une R&D performante ; encore des éléments fondamentaux parfaitement maîtrisés par CAMAC ;

- étendre l’offre géographiquement, en particulier par l’internationalisation ce que cette société a aussi réussi à faire ;

- se faire connaître et apprécier par sa clientèle ; le lancement de l’assistance course par CAMAC a entraîné une accélération et un ancrage durable de sa notoriété et de sa résistance face à la concurrence

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