L'augmentation des quotas de main-d'œuvre

Le cas présenté raconte la discorde entre les employés d’une usine et son directeur sur le rendement du travail effectué. Ce dernier a accepté un gros contrat de la compagnie Atlantique Electronique, qui a des délais très serré. Ce faisant, les employés de l’atelier doivent augmenter la cadence pour faire le câblage des appareils électroniques pour être en mesure de répondre aux délais du contrat.

Les employés en question ne sont pas au courant de ce contrat et que sans celui-ci, l’usine devra faire des coupures à cause des problèmes financiers de l’entreprise.

Les ouvriers croient que leur directeur demande d’augmenter les quotas pour justement prouver que l’usine n’a pas besoin d’autant d’employés. Ils décident donc, de se tenir entre eux et de ne pas remplir les nouvelles exigences de rendement. Selon eux, répondre à cette demande n’aidera personne.

Le directeur demande donc au contremaître de l’atelier de tout faire pour que ses hommes remplissent les nouveaux quotas de rendement!

Le cas «Les nouveaux quotas de rendement» illustre un problème de communication entre le directeur et les ouvriers de l’usine en question. Si tout le monde était au courant des problèmes de l’entreprise, ensemble ils trouveraient une bonne solution et mettraient la main à la pâte pour rectifier les problèmes financiers de celle-ci. De plus, ce problème engendre d’autres problèmes tels que la perception de l’exploitation pour les employés et le directeur qui croit que ses employés ne soient pas à la hauteur.

Plusieurs causes viennent expliquer le problème de communication entre le directeur et les employés de l’usine. On les explique sous les différentes théories qui suivent :

-La dynamique du groupe et son efficacité :

On comprend que l’atelier est un groupe formel, c’est-à dire, «un groupe désigné officiellement pour assumer un rôle précis au sein d’une organisation»1. Les employés, Jacques, Steve, Paul, Denis et Gaston (le contremaître) forment le groupe qui s’occupe du câblage des appareils électroniques. Plus ils en font, plus vite le travail se fait! Ils ont des quotas à remplir dans une journée. Avant c’était trois câblages à l’heure alors que la nouvelle demande pour le rendement est maintenant de huit à l’heure.

Si on prend ce groupe en tant que système ouvert, on découvre plusieurs causes au problème de communication. La figure suivante explique bien ce principe :

Le groupe en tant que système ouvert qui transforme des intrants en extrants2

1. Comportement humain et organisation, ERPI, p.219

2. Comportement humain et organisation, ERPI, p.224 

Pour l’instant, nous allons s’attarder aux intrants du groupe, qui sont les bases des actions futures.

Les tâches :

Dans le cas, les tâches des employés sont très bien définies : ceux-ci doivent faire le câblage d’appareil électrique. Les nouvelles exigences d’ordre technique, soit huit câblage à l’heure plutôt que trois, sont très difficiles à combler. Ce qui a pour effet de diminuer l’efficacité du groupe.

Les objectifs, les récompenses et les ressources :

Le directeur de l’entreprise a fixé les objectifs de rendement en fonction du contrat qui leur permettra de régler leur problème financier. Mais, est-ce que ces objectifs sont réalistes? Est-ce qu’il y a des récompenses si ceux-ci sont atteints? Avoir des objectifs et des récompenses réalistes et claires aident beaucoup aux employés à accomplir leurs tâches. Dans le cas présenté, Jaques, l’employé ayant beaucoup d’expertise et d’ancienneté, croit que c’est possible de répondre aux nouvelles exigences mais, n’ayant aucun avantage pour les atteindre décide de dire que c’est impossible. L’extrait suivant le démontre bien : «Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait»3. C’est certain que si les employés n’ont aucune récompense positive, ils ne rempliront pas les nouveaux quotas de rendement demandé.

-Le pouvoir hiérarchique et le leadership

Cette théorie explique qu’il y a six formes de pouvoir au sein d’une entreprise : le pouvoir légitime, le pouvoir de récompense, le pouvoir de coercition, le pouvoir associé à la maîtrise des processus, le pouvoir d’information et le pouvoir de représentation. Dans le cas présenté, Gaston, le contremaître qui est subordonné au directeur, devrait détenir un pouvoir légitime. En d’autres mots, il devrait avoir la «capacité qu’à un individu d’influer sur le comportement d’autrui en s’appuyant sur l’autorité hiérarchique qu’il détient»4. C’est lui qui doit pousser les employés de l’atelier à augmenter leur cadence pour remplir les nouveaux quotas de rendement. On comprend ici qu’il y a un autre problème de communication entre le contremaitre et les employés. Gaston devrait influencer plus ses hommes de l’atelier.

3. Les nouveaux quotas de rendement, Travail noté 2 (série 10) ADM 1013-Comportement Organisationnel, Télé-université, Université du Québec à Montréal 2010, p.2

4. Comportement humain et organisation, ERPI, p.279

Cela nous amène à comprendre la distinction entre un poste de gestion et le leadership. Gaston, qui est le lien entre le directeur de l’usine et les salariés de l’atelier, détient une sorte de poste de gestion mais est-ce qu’il détient du leadership. Selon la théorie des comportements du leader, cela prédirais les résultats de l’organisation. Les études de la University of Michigan fait à la fin des années 19405 ont conclu que ses comportements se répartissaient en deux catégories : ceux axés sur les travailleurs et ceux axés sur la production. Ces études ont aussi démontré que les comportements axés sur les travailleurs obtenaient de meilleurs rendements et résultats. À la lumière de ce qu’on lit, on comprend que Gaston et le directeur ont un comportement axés sur la production plutôt qu’au bien être des travailleurs. La citation suivante le démontre bien : «Retourne à

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