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Question 1 :

La rémunération globale est « l’ensemble des conditions de travail qu’offre une organisation, notamment la rémunération directe, les avantages sociaux, les possibilités d’avancement et les récompenses » (tiré du livre Gestion de la rémunération – Thérorie et Pratique de Sylvie St Onge, 3e édition Chenelière éducation, à la page 36). L’environnement externe et les carctéristiques organisationnelles font pressions et influences de manière importante la gestion de la rémunération et l’élaboration de la stratégie de rémunération. En effet, comme le dit l’américain Robert Greene, « ce qui fonctionne est ce qui s’accord ». En d’autres termes, si une entreprise souhaite gérer de manière efficace la rémunération, elle devra prêter attention à certains facteurs externes et internes afin que celle-ci soit cohérente et efficace.

Ainsi, des caractéristiques environnementales externes et organisationnelles tels que le cycle de vie d’une organisation, sa taille, l’état de la concurrence, sa stratégie d’affaires et sa localisation sont autant d’élément influençant la gestion de la rémunération au sein d’une entreprise portant les dirigeants et gestionnaires à les évaluer dans l’élaboration de sa stratégie de rémunération globale.

Le cycle de vie d’une entreprise passe par différent stade : la croissance, la maturité, le déclin. Ce cycle a une influence sur la gestion de la rémunération et l’élaboration de la stratégie de rémunération globale. En effet, au stade de sa croissance, l’entreprise a besoin d’argent pour financer son expansion et ses infrastructures par exemple. Elle cherche à prédominer l’équité externe sur l’équité interne afin d’attirer des employés qualifiés, et ayant recours à aux régimes de rémunérations variable à long terme pur retenir les employés tout en octroyant un minimal d’avantages sociaux. Il y a à ce stade aucun professionnel de la rémunération et se sont les dirigeants et les cadres qui la gèrent. AviroFab compte 45 employés. C’est une entreprise de petite taille qui est au stade de la croissance. M. LaTulipe, le directeur d’AviroFab, « sait […] que les salaires et les autres conditions de rémunération de ce secteur d’activité, dans lequel les industries tendent à utiliser de nouvelles technologies, se situent bien au-dessus de ce qu’une petite entreprise en croissance comme AviroFab est en mesure de payer actuellement » (page 4 du devoir, Étude de cas sur AviroFab). Ainsi, plus une organisation est susceptible d’offrir de meilleurs salaires. Au contraire, une entreprise de petite taille sera plus à même de négocier la rémunération, les horaires de travail et d’offrir des possibilités de promotion.

Aussi, la localisation est un facteur qui influence la gestion de la rémunération et l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale. Par exemple, les régions a plus fortes densité offre généralement de meilleurs salaires. Mais une entreprise établit dans une région dite éloigné peut quant à elle offrir une prime d’éloignement en plus du salaire. Pour donner un exemple, les entreprises minières situées dans le Nord du Québec intègrent une prime d’éloignement au salaire de base. L’entreprise AviroFab se situe dans la banlieue d’Ottawa, donc dans une zone à forte densité. Elle devra donc en tenir compte pour attirer et retenir des employés compétents. Un autre facteur de localisation qui peut influencer la gestion de la rémunération et la mise en place d’une stratégie de rémunération globale est la loi sur les taxes d’impôts. En effet, cet élément amène parfois à limiter les mutations professionnelles à l’international, comme entre les États-Unis et le Canada.

Afin d’assurer une cohérence, la stratégie de rémunération doit s’appuyer sur les stratégies d’affaires de l’organisation afin d’atteindre les objectifs d’affaires. Dans l’article « le rôle des stratégies externes et internes dans le choix des politiques de rémunération », Denis Chênevert et Michel Tremblay (2002) explique que « les organisations doivent implanter les pratiques de rémunération qui vont susciter les comportements les plus compatibles avec les stratégies d’affaires » (page 334 du document). Par exemple, une entreprise dont la stratégie d’affaires est l’orientation des clients aura intérêt à choisir un système de rémunération offrant des incitations liées à la satisfaction des clients et valorisant les emplois ainsi que les habiletés de relations avec les clients.

L’état de la concurrence a aussi un effet sur la gestion de la rémunération et l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale. Les coûts de main d’œuvre sont directement influencé par l’état de la concurrence. Par exemple, plus la concurrence est vive, plus la demande de produits ou de services de l’entreprise est faible, ce qui empêche l’entreprise d’augmenter les salaires puisque cela risquerait de faire baisser ses ventes et donc ses revenus, mais l’inverse est vrai aussi. Comme pour AviroFab la concurrence est nombreuse (Thales et Airbus), l’entreprise n’aura pas la possibilité d’offrir une meilleure rémunération. Étant donné que la demande de produits sera faible, l’entreprise sera donc dans l’impossibilité de monter les prix pour augmenter les salaires. En revanche, la mise sur le marché d’un produit unique redonne à AviroFab un avantage concurrentiel de taille leur permettent d’adopter une rémunération dans la moyenne ou au-dessus du marché.

Pour conclure, la pratique de rémunération au sein d’une entreprise est soumise à de nombreux facteurs, tant externes qu’organisationnels influençant de manière conséquente sa gestion et les choix stratégiques de rémunération globale pris par les dirigeants.

Question 2 :

L’alignement vertical consiste à une cohérence entre la gestion de la rémunération et la stratégie, les objectifs d’affaires ainsi que les valeurs de gestion. Cet alignement demande un certain nombre de comportements spécifiques afin de permettre la réussite des objectifs. Au contraire, l’alignement vertical correspond à l’adéquation entre la gestion de la rémunération et autres pratiques de gestion des ressources humaines. Selon des études, lorsque la rémunération est cohérente avec les stratégies organisationnelles, celle-ci crée une meilleure valeur ajoutée à l’organisation.

Tout d’abord, selon porter (1980), les entreprises ont le choix d’adopter une stratégie concurrentielle basé sur le prix ou sur la différenciation.

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