Mette en oeuvre le changement

MODULE : Management du changement

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Réalisé par :

Fatima Zahra Dorafi

Année universitaire : 2018-2019

Table des matières

Introduction        1

1.        La connaissance du système        1

2.        Aider à la connaissance par l’intervention.        3

3.        Intégrer les différences de rationalités et de logiques.        5

4.        Penser la durée        6

5.        Changer les règles, créer de la coopération        7

6.        PERMETTRE QUE LE Changement Sapproprié        8

7.        La construction des éléments d’un diagnostic        9

Conclusion        10

Introduction

Le changement n’est plus une option mais une obligation permettant la survie de l’organisation. Or le problème est que les personnes qui ont pendant longtemps fait les choses d’une certaine manière n’apprécient pas particulièrement qu’on leur dise soudain « Il faut que vous fassiez les choses différemment »

Comment donc nous pouvons mettre en œuvre un changement approprié, reconnu et accepté ?

Commençant par le premier point qui est : La connaissance du système.

1. La connaissance du système

L’organisation est un construit social, c'est-à-dire le fruit d’interaction entre ses membres, qui se construisent à propos de la vie concrète de l’organisation sur fond des multiples logiques d’action. Ces interactions ont une certaine stabilité et en même temps se construisent et se reconstruisent sans cesse en fonction des situations que le seul moyen de les connaître est d’analyser l’expression des acteurs. Les données chiffrées sont certes indispensables mais demeurent insuffisantes pour prétendre connaître l’entreprise au point d’y introduire une action de changement.

Prenant un exemple pour comprendre mieux. Le Directeur d’un établissement d’une multinationale qui a remarqué un manque de réactivité. En faisant appel à un auditeur, il a suggéré de développer les chose qui n’a fait qu’aggraver la situation pour les salariés qui ont traité les services par des « forteresses » où il y avait très peu de communication. Ces cercles de qualités donc qui ont abouti à faire monter les murs des forteresses.

Dans ce cas, il n’y avait pas une implication des salariés pour prendre leurs avis sur le problème, donc le changement n’était pas positif ou avantageux. De ce fait, on déduit que la première condition d’introduction d’un changement est la bonne connaissance des problèmes réels et cette connaissance ne peut s’obtenir sans implication des salariés eux-mêmes.

Aussi, faire parler les salariés ou être à leur écoute est la condition pour que les dirigeants connaissent où résides les problèmes réels vu que les responsables ont une incomplétude de la connaissance au contraire de ce qu’ils croient. Mais d’où vient cette incomplétude ?

C’est ce qui était dit dans le chapitre précédent, parce que d’abord, les construits sociaux font système et que ces systèmes sont toujours particuliers. Chaque atelier et service a une situation spécifique dans l’entreprise et seuls ses membres qui connaissent les problèmes, disant ceux qui sont proches de l’action.

En général, l’analyse du changement suppose la connaissance du fonctionnement de l’entreprise ainsi que les contraintes qui se posent tout en impliquant les acteurs proches, vivant dans la situation.

Parlant d’intervention, cette dernière faites par les chercheurs ou les consultants est-elle une aide fiable et à quelles conditions ?

1. Aider à la connaissance par l’intervention.

L’intervention de personne extérieure, des sociologues particulièrement devient nécessaire dans les prises de conscience et d’action parce que cette intervention commence par une analyse approfondie de la situation. Certainement, avant de trouver les solutions, les responsables ont besoin d’une vraie connaissance de leur entreprise et c’est ce que nous venons de voir.

Le travail de l’intervenant consiste à :

• Mettre les gens du terrain en position de chercheurs
• Animateur qui révèle aux acteurs leurs compétences et potentialités
• Faire une enquête complète couplé à un travail de transfert aux acteurs concernés, autrement dit faire découvrir les systèmes de régulation et les ordres locaux qui structurent les interactions entre acteurs (Vu que toute action de changement cherche à modifier les interactions et la régulation) ainsi une déconstruction d’objets faussement cohérent, ordonnées et finalisés.

Le sociologue est investi d’un rôle oscille entre celui de chercheur et celui de praticien auquel on demande l’aide notamment au moment du changement.

Dans les années 1960-1970, la sociologie qui privilégiait objectifs et valeurs a été remplacée par l’étude du fonctionnement social (Passage d’une sociologie de l’action organisée à une sociologie du sujet et de l’action commune). Autrement dit, le sociologue est passé à un rôle de coproducteur de connaissance (qui se fait en faisant parler le terrain) où ce sont les acteurs avec son aide qui produisent l’analyse. En somme, cette intervention a pour objectif la formation des acteurs eux-mêmes et la construction de leurs expériences, donc une aide à l’action que nous qualifions de véritable interaction.

Dans les faits, le rôle du sociologue qui se veut agent du changement social est de :

• Adapter les hommes aux structures

• Transformer les individus pour en faire des hommes de l’organisation

• Rendre les hommes automates pour critiquer et modifier les structures

Enriquez qui choisit la 3ème voie, nous fait penser qu’une entreprise innovante et ouverte au changement est une entreprise qui cherche à rendre ses acteurs autonomes et accepte leurs critiques.

En général, nous pouvons constater que l’intervention du sociologue suppose de proposer des interprétations laissant aux acteurs le soin de trouver eux-mêmes ces solutions même si cette démarche peut être parfois une source de dysfonctionnement à cause des outils d’interprétation qui peut être trop universels pour s’adapter aux cas particuliers ou si cette interprétation n’est basée que sur certain vécu de l’acteur.

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