Les contrôle de gestion - Claude Bernard.

Le Contrôle de gestion

                             Claude bernard

Le contrôle de gestion

Contrôle de gestion, contrôle d’entreprise et gouvernance

Le contrôle de gestion pense, propose et élabore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies, des gains de productivité et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière et des investisseurs, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif  permettent d'anticiper son évolution future au regard des performances passées. Cette gouvernance assure la relation entre dirigeants et actionnaires, dirigeants et managers. La gouvernance externe favorisant la  délégation de l’exécution par les actionnaires aux dirigeants et interne  passant le travail des dirigeants aux  managers.

Dans cet  ouvrage on va s’exposer à trois parties :

La première mettra l’accent sur le concept de contrôle de gestion et sa relation avec le management et la gouvernance de l’entreprise.

La deuxième partie examinera les règles d’organisation et la place des centres de décisions dans le contrôle de gestion

Une troisième partie consacrée à la planification et à la gestion budgétaire.

Le contrôle de l’entreprise se décline en trois dispositifs complémentaires : contrôle d’exécution, contrôle de gestion et contrôle stratégique

Cette première partie exposera :

• Le premier chapitre parlera du contrôle de gestion et sa place dans le management
• Le deuxième et le troisième chapitre décrivent le contrôle de gestion en le situant au sein des trois systèmes de contrôle.
• Le quatrième chapitre met l’accent sur les enjeux humains du contrôle de gestion.

Chapitre 1 : Au cœur du management

1. Le rôle du contrôle de gestion dans les enjeux du management

1.  Le management

Un manager vise à atteindre des objectifs en utilisant des ressources supposées suffire. Cette mission nécessite la prise en compte des zones d’incertitudes ; Le contrôleur de gestion doit construire l’architecture de travail des managers en utilisant des outils d’aide à la décision, de suivi, des missions et des objectifs. La surveillance des managers passe en effet par une surveillance des missions, des comptes rendus.

1. Le concept de contrôle de gestion

Le contrôle est fait pour contrôler la gestion mais aussi pour maitriser les situations du management et assurer la cohérence de l ‘organisation.

1. Le management contrôle

Le contrôle de gestion aide à la gouvernance de l’entreprise et se concentre notamment sur la performance économique attendue de l’action des managers.

1. Deux missions clés du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion remplit la fonction d’aide à la décision qui montre la capacité à peser sur les représentations des acteurs de la décision, leur donner les outils pertinents pour décider, leur rendre accessible à l’information utile, les mobiliser et les inciter.

Le contrôle de gestion permet aussi d’aider à la délégation qui valorise le travail des managers, les socialise, et crée une convergence des buts pour amener les managers à travailler dans le sens des objectifs globaux de l’organisation.

1. Organiser l’environnement des managers

Le contrôle de gestion s’adresse à des managers qu’ont deux préoccupations majeures : comprendre l’avenir et maitriser les actions des autres.

1.  Comprendre l’avenir

Il s’agit d’anticiper les évolutions de l’environnement, de planifier et de rapprocher en permanence le réel  de ce qu’est attendu

1. Orienter l’action des autres

Le contrôle de gestion aide les managers à orienter  les actions des collaborateurs et partenaires en spécifiant les missions des centres de responsabilités, identifiant les moyens nécessaires. La décentralisation des actions courantes permet aux managers de se concentrer sur les questions stratégiques qui engagent la pérennité de l’entreprise

Le contrôle de gestion est une des voies majeures de la mise en pratique des principes de la gouvernance

Anthony définit le manager par une personne qui cherche à atteindre des objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes dont plusieurs  situations se présentent :

• Certains managers sont beaucoup tournés vers l’encadrement plus que vers la prise de décision.
• Certains managers technocrates sont tournés vers la décision plus que vers l’animation.

1. Le management des paradoxes

Le contrôle de gestion n’est pas un simple gardien de la logique financière, mais un intégrateur de logiques multiples du management.

Le contrôle de gestion aide le management dans trois facettes :

• Compétitivité des opérations,
• Création de valeur,
• Pérennité.

➔Chacune d’elles à la mission de construire, maintenir et récolter au sein du cycle de vie d’un domaine d’activité précis.

➔Les managers sont confrontés à  l’incertitude. Le contrôle de gestion cherche à réduire cette incertitude. Le manager est jugé alors sur ses résultats en sachant qu’il doit s’attendre à des imprévus.

1. Manager le risque et la valeur : Le business Model

• Le business model ou formule stratégique comporte deux volets :

• Une proposition de valeur décrivant comment l’entreprise crée de la valeur
• Une stratégie pour mettre en œuvre cette création de valeur.

• Le business model comporte un volet stratégique et un volet financier, la réussite des deux est conditionnée par les facteurs clés de succès qui permettent à l’entreprise de faire mieux que les autres et aussi des facteurs stratégiques de risque qui sont susceptibles de mettre en péril la performance et la pertinence du business model.
• Le tableau de bord comporte des indicateurs qui permettent à l’entreprise de disposer de l’information pour fixer ses buts (choix stratégiques), de disposer des données de pilotage, de suivi courant pour devenir réactif dans le contexte des choix stratégiques effectués, d’identifier les actions correctives et de choisir la meilleure action possible.

1. La performance des processus :

Le contrôle de gestion doit être conçu pour articuler la stratégie de l’entreprise et l’action quotidienne des managers et non managers et de porter une attention particulière aux processus de la mise en pratique des stratégies.

Ce processus qu’est un ensemble d’actions ou d’activités interdépendantes dans le temps et dans l’espace quant à leurs couts ou leurs conséquences et débouchant sur un résultat commun identifiable doit être performant.

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