La stabilité des prix pour les clients

Le 21 mai, un nouveau taux de change US entre en vigueur. Le Service de l’exportation doit apporter des correctifs d’urgence à certaines ententes préalablement faites avec les clients. Mais lorsqu’un nouveau taux défavorable entre en vigueur le 21 juin, il faut encore une fois aviser les clients que Maynard ne peut plus respecter l’entente de tarifs prise avec eux le 21 mai. Pierre propose donc à M me Morenz d’envisager des solutions pour offrir une certaine stabilité de prix aux clients. Il a droit à une démonstration de rage incontrôlée, comme quoi il est illusoire pour lui d’entrevoir la possibilité d’intervenir ou de simplement partager ses connaissances, que ce n’est pas de son ressort, que ce dossier est clos, sans aucune possibilité pour lui de revenir sur cette question. Il reçoit l’ordre de s’en tenir à ses fonctions et de ne pas déroger de la ligne, que ce n’est pas de ses affaires. Pour reprendre ses propos, elle crie : « Mais qu’est-ce que c’est que ces idées de tout vouloir changer, fais ce qu’on te dit de faire, un point c’est tout! » Plusieurs demandes et propositions de clients vont donc rester en suspens, car Pierre doit toujours attendre les instructions de M me Morenz. Ses initiatives et son expérience pour faire avancer les dossiers et améliorer le rendement de l’entreprise sont toujours freinées ou refusées de façon agressive. Pourtant, il a toujours tenu le service de façon rigoureuse et impeccable, avec un haut degré de professionnalisme. Dans son service, personne n’est au courant de ce qu’il fait; il est pour lui difficile de recevoir de l’information et de comprendre ce que les autres font également, il est isolé. Pendant presque un an, il n’a pas un seul objectif à rencontrer et le Service de l’exportation éprouve des difficultés énormes; il n’a pas été consulté une seule fois sur les stratégies à préconiser. Leadership, rôles et responsabilités des gestionnaires : Maynard limitée © HEC Montréal 7 Sur l’aspect de l’ergonomie des opérations, il observe de sa fenêtre de bureau la problématique de la circulation des camions et les contraintes de chargement et de déchargement des marchandises directement dans l’allée centrale du magasin. Le magasin/entrepôt semble avoir dépassé sa limite économiquement viable (en situation de déséconomies d’échelle). Pierre réfléchit à une solution simple et peu coûteuse pour le réaménagement et, le 15 juin, il produit une esquisse qu’il remet à M me Boisvert, la DGA, qui doit la remettre au président. L’idée est de construire un quai de chargement perpendiculaire à l’entrepôt pour libérer les portes de garages donnant directement dans l’entrepôt. Bien sûr que cela représente des investissements, mais également des économies et bien d’autres avantages. Pierre estime que la direction doit prendre le temps de considérer sa proposition, non seulement par respect pour la contribution qu’il a faite, mais afin d’encourager la créativité, d’amorcer la discussion et de vérifier le potentiel de faisabilité de l’idée. Quelques jours plus tard, Pierre apprend que sa proposition a été rejetée du revers de la main par M me Boisvert et ce, sans avoir au préalable vérifié de quoi il retourne exactement. Pierre a réfléchi longtemps sur cette problématique; il comprend que la DGA n’a pas informé correctement et ce, de façon volontaire, le président du projet en question. Une fois encore, lorsque M me Morenz apprend que Pierre réfléchit à une solution, elle lui lance avec mépris : « C’est quoi cette obstination à t’occuper des affaires qui ne te concernent pas?! » Dans ce dossier de réaménagement de l’entrepôt, M me Boisvert et les autres directeurs sont convaincus qu’on ne peut pas améliorer les choses. Pierre comprend que les initiatives créatrices ne sont ni encouragées ni sollicitées, les directeurs se complaisant, dans une certaine léthargie, à dupliquer les mêmes stratégies, année après année, sans innovation. Le comportement de Juliette Morenz Pierre ne met pas en doute les compétences de M me Morenz, car elle est très dynamique et fait de bonnes actions, mais elle fait également des erreurs de jugement et elle est incapable d’en admettre une seule. On peut comparer M me Morenz à une bombe à retardement : toujours prête à exploser, jamais contente, elle empoisonne l’existence. Toujours disposée à critiquer et à agresser, elle attribue la faute aux autres, elle prend plaisir à trouver le petit détail qui cloche. Arborant constamment une attitude de protestation, elle est toujours de mauvais poil. Elle parle à haute voix en discréditant telle ou telle personne, elle s’en prend souvent au personnel d’entrepôt et elle dit à tous qu’ils sont des incompétents. Pendant tout le temps où Pierre a occupé ses fonctions au sein de Maynard limitée, soit environ un an, il n’y a pas eu un seul jour où M me Juliette Morenz n’ait eu des accès de colère incontrôlés et empreints de méchanceté à son égard, à propos de tout et de rien. Pierre marchait sur un terrain miné. Il ne pouvait pas se permettre une seule erreur. Il faut savoir que l’entreprise Maynard avait adopté trois ans auparavant une Politique de l’entreprise Maynard limitée pour prévenir et faire cesser le harcèlement. Pierre en a discuté avec ses amis et sa famille qui lui ont dit qu’il a les motifs suffisants pour porter plainte. Lorsqu’il est allé rencontrer la DGA, responsable de la gestion du personnel et supérieure directe de M me Morenz, celle-ci lui a dit ce qui suit : « Si tu reçois des récriminations de M me Morenz, c’est parce que tu les attires… » Pour se soustraire aux affres de M me Morenz, il s’appliquait à toujours produire un travail irréprochable dans les moindres détails. Dans cette atmosphère de tension, ce qui devait arriver arriva. Pierre, dans une proposition à un client fit l’erreur de divulguer certaines informations sur les prix coûtant

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