La stratégie

CHAPITRE 6 : LA STRATEGIE

Afin d’orienter son activité pour survivre ou, mieux, gagner des parts de marché, toute entreprise doit mettre en place une stratégie adéquate, en cohérence avec les différentes variables de l’entreprise.

La stratégie est plutôt une démarche, un état d’esprit ouvert, qui doit permettre à toute entreprise de réagir à un changement, de veiller, de se mobiliser : elle doit permettre de passer à l’action. Cela suppose une connaissance des modèles d’analyse stratégique et un choix entre plusieurs grandes options stratégiques.

Section 1 : Le concept et son évolution

La stratégie tire sa définition du vocabulaire militaire, elle détermine le lieu et le moment du combat et les forces nécessaires à le mener. Depuis un certains nombre d’années, elle s’applique à la conduite des organisations, dès qu’il y a un souci de rationalisation dans le choix et l’utilisation des moyens, et son efficacité repose sur quatre grands principes :

• La répartition efficace des moyens ;
• La rapidité d’action et de réaction ;
• La disponibilité (en hommes et moyens) ;
• La motivation (participation et mobilisation des ressources humaines).

De nombreux théoriciens ont proposé une définition de la stratégie :

• Pour Chandler, « la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui permettent d’atteindre ces buts, ces objectifs »
• Selon R.A Thietart, la stratégie est « l’ensemble des décisions, et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources, en vue d’atteindre un objectif ».

Définir la stratégie consiste donc à préciser des objectifs, à analyser l’environnement, à allouer les ressources, à mettre en place des plans et des modes d’actions.

Les premières recherches en matière de stratégie d’entreprise remonte au début des années 50, et on suivi un cheminement que l’on peut résumer en quatre grandes phases :

• 1955-1965 : la planification à long terme préconisée par l’école de Harvard (LCAG) ;
• 1965-1980 : la planification par les matrices selon le Boston Consulting Group, Arthur D. Little, et McKinsey ;
• 1980-1984 : la stratégie en temps réel ;
• 1984 à nos jours : la gestion stratégique que l’on doit à Michael Porter.

Section 2 : Les modèles d’analyse stratégique

1. L’analyse concurrentielle

1. L’école de Harvard

Le Business School de Harvard fut le berceau de la démarche stratégique moderne. Le modèle LCAG (des initiales de ses auteurs : Learnes, Christensen, Andrews et Guth), repose sur l’analyse :

• Des forces et faiblesses de l’entreprise ;
• Des opportunités et menaces de l’environnement ;
• Du système de valeurs des dirigeants qui fixent les objectifs.

Le modèle stratégique de Harvard

        [pic 1]

1. Le modèle BCG

Le BCG, cabinet de conseil américain, réagit au modèle LCAG. Il estime que cette démarche est trop générale et pense qu’il faut davantage se concentrer sur l’avantage concurrentiel. Il propose une méthode qui repose sur l’étude du domaine d’activité de l’entreprise et de son portefeuille d’activité.

1. L’analyse du domaine d’activité

L’analyse du domaine d’activité utilise essentiellement deux outils : la cour d’expérience et le cycle de vie du produit.

L’effet d’expérience repose sur l’idée que l’entreprise est compétitive si elle réalise les coûts les plus bas. Elle cherche donc, en produisant beaucoup, à acquérir un tour de main et à réaliser des économies d’échelle qui permettront de réduire les coûts.

La courbe d’expérience[pic 2]

        Le cycle de vie des produits : l’entreprise cherche à déterminer la stratégie la plus performante en fonction de l’évolution de la vie de son produit

[pic 3]

0                                                                                 Temps

• La phase de conception du produit

Au cours de cette période, l’entreprise engage d’importantes dépenses de recherche sur des projets dont quelques-uns seulement verront le jour. La production est nulle, mais l’entreprise supporte d’importantes dépenses de recherche, de fabrication de prototypes et d’application sur des petites séries.

• La phase d’introduction

La croissance du produit connait une forte accélération ; le produit est définitivement mis au point sur le plan technique mais sa production à grande échelle n’est pas encore lancée ; l’investissement commercial est élevé et l’entreprise n’a pas encore réalisé les investissements de production nécessaires.  Le coût de revient est considérable et l’entreprise applique des prix de vente élevés pour récupérer les dépenses engagées, pour profiter de la forte inélasticité de la demande et de sa position de monopole. La concurrence, à ce stade,  hésite entre deux stratégies, soit entrer rapidement pour prendre des parts de marché, soit bénéficier du phénomène d’imitation, en supportant moins de dépenses initiales de recherche-développement tout en profitant de l’opportunité de mettre sur le marché des produits supérieurs.

• La phase de croissance

Le marché devient effectif, le taux de croissance est plus faible mais le volume des ventes continue à augmenter. C’est à ce stade que la production de masse débute, à la suite de la mise en place des investissements de capacité et de la baisse du prix de revient ; l’augmentation du volume des ventes et la baisse des coûts contribuent à faire augmenter les profits de l’entreprise. De nombreuses entreprises entrent sur le marché, notamment celles qui ont bénéficié du phénomène d’imitation. En contrepartie, les coûts d’entrée sont élevés en  termes d’investissement ; les firmes présentes cherchent à diversifier le produit. A la fin de cette phase, la population susceptible d’utiliser le produit est touchée.  

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