Sujet 2020 UE 4 fiscalité - IS - IR - TVA : révision

3 Contrôle de gestion sociale

Le contrôle social est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts.

Autrement dit c’est le faite d’étendre le suivi des frais de personnel et de la masse salariale, au contrôle des procédures, des activités et de la performance dans les RH. Pour ce faire, il faut être les animateurs centraux et décentralisés de la GRH dans une logique de pilotage et de contrôle de gestion, en développant par exemple :

- le calcul des coûts : apparents ou cachés, résultant du travail et celui des avantages associés

- les modes d’analyse des variations de la masse salariale ;

- le suivi des performances individuelles, du groupe, de la sous- unité, etc. ;

- la construction des budgets de frais de personnel et l’analyse des écarts par rapport aux réalisations.

Parler de pilotage social, c’est mettre en lumière une démarche caractéristique consistant :

- à fixer des cibles sociales ou socio- économiques à atteindre à court terme (le mois) ou à plus long terme (l’année ou le plan social à 3 ans) ;

- à réguler les écarts enregistrés sur le chemin parcouru et à déterminer progressivement les nouvelles cibles souhaitables.

La gestion des ressources humaines prend ainsi une dimension volontariste, se substituant à une administration sociale plus passive. Elle participe ainsi, comme les autres fonctions, à la mobilisation des hommes pour l’amélioration des performances.

Le contrôle de gestion sociale est au service du pilotage social.

En effet, il est possible de définir les objectifs et les pratiques du contrôle social sur la base de la réalité du contrôle de gestion. On affirmera alors que le contrôle social consiste :

- à concevoir, mettre en place, animer un système d’information : il s’agit tout simplement de définir et faire fonctionner les bases de données et tableaux de bord permettant de suivre les salariés, leurs activités, leurs performances et les coûts qu’ils engendrent ;

- à conduire les analyses économiques ou socio- économiques qu’impose un pilotage rationnel. Nous pouvons citer en exemple l’analyse des évolutions de la masse salariale, l’analyse des évolutions de la performance, l’étude des écarts sur budgets de frais de personnel, la détermination des coûts sociaux cachés, etc. ;

- à traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio- économiques. C’est l’objet du contrôle budgétaire social de rassembler ces éléments et de les intégrer dans une approche budgétaire cohérente.

En résumé, le contrôle social favorise le pilotage d’une organisation moderne en présentant des informations quantitatives sur les éléments dont la mobilisation est la source de sa réussite : ses ressources humaines.

Selon John Gray, essayiste américain et son ouvrage à succès « Les hommes viennent de Mars, les femmes viennent de Vénus », nous pouvons dire que les financiers et les spécialistes de ressources humaines sont des êtres débarqués de deux planètes différentes:

- Mars pour les financiers ; qu’importe la sphère affective, seul les valeurs de l’action, la rigueur des choix économiques, des données financières et comptables comptent ;

- Vénus pour les responsables RH, qui privilégient l’expression des émotions, l’harmonie des échanges, la variété des rapports humains.

Jusque- là, rien de nouveau, mais l’inspiration de Gray aide à expliquer simplement, par une métaphore, ce qui peut sembler si compliqué à saisir chez l’autre. Il nous aide à comprendre que les modèles sous- jacents du contrôle de gestion sociale font référence simultanément aux deux mondes. Il est donc essentiel, dès l’introduction de nos réflexions sur ce thème, de comprendre que nous aurons à penser et agir de façon permanente en recherche de cohérence dans deux univers largement différents.

Les outils du contrôle de gestion sociale

Le contrôle de gestion sociale c’est aussi un ensemble de démarches et d’outils, maintenant bien balisés dans les entreprises qui ont été pionnières dans ce domaine. Dans une première approche, situons les pratiques à deux niveaux : stratégique et opérationnel.

Dès lors qu’il s’agissait de bâtir un plan à cet ouvrage, le service RH rencontre souvent un problème traditionnel : comment traduire clairement dans une approche nécessairement linéaire, la réalité d’un système complexe à celui qui relie les variables du contrôle social ?

Autrement dit : comment exprimer dans une seule dimension les multiples dimensions du pilotage social ?

Puisqu’il fallait prendre une option, c’est- à- dire choisir une entrée et un fil d’Ariane pour progresser dans le système, il faut opter pour la voie la plus pragmatique : celle de la logique de la mise en place progressive par les organisations des systèmes du contrôle social.

D’abord et par obligation, il faut rémunérer le personnel : le pilotage est celui des systèmes de rémunération. Une fois les rémunérations mises en place, viennent naturellement des réflexions à caractère plus global sur le pilotage de la masse salariale ; elles concernent le suivi des grands équilibres financiers de la gestion des ressources humaines.

Il découle naturellement de ces analyses rétrospectives le souci de projeter les dépenses sociales en les intégrant dans une logique budgétaire.

Beaucoup d’entreprises passent alors d’analyses rétrospectives à la constitution des budgets

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