La gestion des carrières dite traditionnelle

Étude de cas no 1

Question 1

Après l’analyse du cas et compte tenu de la situation actuelle chez Galleta, je dirais que la gestion de carrière traditionnelle ne peut pas s’appliquer. L’entreprise a retouché sa structure organisationnelle afin de créer un service des ressources humaines. L’organisation étant changée, une modification de la trajectoire des employés et la gestion traditionnelle de leurs carrières sont à prévoir.

La gestion des carrières dite traditionnelle regroupe l’ensemble des activités et des processus mis en place par l’employeur afin d’en faciliter l’avancement professionnel des employés au moyen de la promotion. L’individu y évolue et fait carrière dans son organisation en fonction de son potentiel, de ses compétences et ses talents particuliers. Le modèle traditionnel s’appuyait également sur la volonté mutuelle d’assurer une durabilité alors qu’aujourd’hui, on cherche plutôt la flexibilité dans les emplois. Les entreprises soutiennent de plus en plus le développement de carrière de leurs ressources plutôt que d’en être responsable. Une des caractéristiques de la gestion traditionnelle se trouve dans le fait que la carrière d’une personne est principalement vécue au sein d’une seule organisation et que cet employé démontre une certaine fidélité envers son employeur. Ce modèle cherche à favoriser une réciprocité entre l’individu et l’organisation afin de promouvoir la satisfaction de leurs besoins respectifs par le développement de trajectoires professionnelles au sein même de l’organisation. C’est d’ailleurs dans ce type de gestion où l’on retrouve le plus souvent la sécurité d’emploi et le personnel ayant plusieurs années d’ancienneté. La sécurité d’emploi demeure un argument de taille pour le recrutement et la rétention du personnel.

Tel que mentionné plus tôt, je ne crois pas que la gestion traditionnelle des carrières puisse s’appliquer chez Galleta. Tout d'abord, il faut tenir compte du fait que la main-d’œuvre de Galleta est très diversifiée. En effet, on y retrouve des jeunes en insertion professionnelle, des travailleurs expérimentés, de la main-d’œuvre immigrante et des employés spécialisés dans le mélange de molécules. De ce fait, on se retrouve avec un bassin d’employés ayant des expertises et des préoccupations différentes. Par exemple, un travailleur immigrant a logiquement une expérience différente et son souci sera plus axé sur le transfert de ses compétences et celles à acquérir. Quant aux travailleurs d’expérience qui font un retour au travail souvent par passion ou intérêt envers un métier ou une organisation.

L’entreprise pourrait miser sur la flexibilité, l’apprentissage et les défis comme stratégie de rétention plutôt que de simplement gérer les carrières en fonction de l’ancienneté et des compétences spécifiques. De plus, il faut également tenir compte du fait que le service des ressources humaines a été créé récemment et qu’il n’y a jamais vraiment eu de gestion des carrières auparavant chez Galleta, la gestion du personnel était si l’on peut dire laisser à elle-même, sans responsable, sans planification ni stratégie. Ainsi, il fallait se questionner à savoir s’il était possible de faire carrière chez Galleta. L’entreprise a donc fort probablement attiré de la main-d’œuvre qui voyait son séjour chez Galleta comme un simple passage et non une carrière à long terme.

Question 2

Afin de structurer son processus et ses activités de planification de carrière au sein de Galleta, M. Viau devra élaborer un processus en trois étapes, soit, « l’étude et l’identification des besoins organisationnels, la constitution d’un réservoir de talents et la préparation de la relève1 ». Durant la première étape, M. Viau devra procéder à l’analyse et l’identification des besoins de l’organisation en lien avec les postes à combler prochainement en procédant à une collecte d’information sur le personnel de l’entreprise afin de cibler les ressources ayant du potentiel pour l’organisation. M. Simoneau, Mme Rivard, Mme Johnson et Mme Prud’homme devraient également faire partie de la mise en place du processus. La responsabilité entourant la gestion de carrière doit être partagée par toutes les parties impliquées, tant du côté de l’organisation, que de l’individu, afin d’améliorer ses chances de succès. Ce processus permettra à M. Viau d’identifier les postes à risque de devenir vacants et déterminer les employés qui pourraient pourvoir ces postes. C’est lors de cette deuxième étape que M. Viau devra constituer un réservoir de talents, c’est-à-dire « trouver à l’interne les employés ayant les aptitudes pour occuper les postes qui seront vacants à court, moyen et long terme »2. Avec ces informations, il sera possible de structurer un processus viable au niveau de la planification de la main-d’œuvre et de sa relève selon les objectifs d’affaires établis pour Galleta. Considérant le départ à la retraite imminent de dix employés spécialisés de la production et deux représentantes aux ventes expérimentées, il est primordial de pourvoir ces postes rapidement et intelligemment afin que l’entreprise puisse poursuivre ses exploitations.

À la lecture du cas, je constate que l’organisation rencontre actuellement deux problématiques majeures, de un, le départ des dix employés spécialisés et les deux représentantes aux ventes expérimentées qui partiront prochainement à la retraite, en apportant avec eux leurs connaissances vu l’absence d’une planification de transfert de l’expertise, de deux, trois employés sur les cinq embauchés dans les six derniers mois ont quitté leurs postes après quelques semaines de travail. Pour les dirigeants de l’entreprise, l’annonce de départs de ces employés signifie une baisse de la productivité voire même un arrêt, mais également une perte de savoir et une baisse de motivation pour certains d’entre eux. Nous devons donc considérer le besoin de combler les multiples départs à la retraite, mais également trouver une solution pour la rétention du personnel. Pour nous aider dans la recherche de solution, il faut déterminer les causes de ces problématiques. Pour les départs à la retraite, il pourrait être pertinent de s’intéresser aux motifs qui poussent les employés à prendre leur retraite. Certains d’entre eux sont peut-être démotivés, peuvent sentir une certaine hâte de quitter. Manquent-ils de défis au sein de l’entreprise ? Se sentent-ils «désengagés »? Comment les inciter à repousser leur

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