2020 Cas entreprise "Couche-Tard"

Alimentation Couche-Tard^[1]

Alimentation Couche-Tard détient et opère plus de 6 094 magasins d’accommodation en Amérique du Nord. De celles-ci, 4546 offrent du carburant. Plus de 60 000 personnes travaillent dans ce réseau. Couche-Tard est le leader Canadien de l’industrie des dépanneurs (7ième rang en Amérique du nord).

Couche-Tard est une entreprise mondiale et à ce titre, elle est présente en Scandinavie, en Pologne, en Russie et dans les pays baltes. En 2013, elle exploitait 2 292 magasins dans ces pays et employait 18 500 personnes. Enfin, elle compte 4 190 magasins exploités sous d’autres bannières un peu partout dans le monde. Les bannières Couche-Tard, Mac’s, Circle K et Statoil sont au cœur de son modèle concurrentiel. L’annexe 1 présente la répartition de ses activités.

La mission de la Société est d’offrir à ses clients un service hors pair et rapide en développant avec eux une relation personnalisée et complice tout en les surprenant au quotidien. L’entreprise doit son succès à l’évolution de ses dépanneurs vers des centres multiservices non traditionnels (stations de métro, aéroports, tours à bureaux et universités) qui permettent d’offrir une très grande variété de produits, tels que l’essence, les journaux, les magazines, les produits de consommation rapide, les fruits et légumes frais, les cartes d’appels, les billets de loterie ainsi que des services bancaires par des guichets automatiques.

Les magasins Couche-Tard, qui sont situés dans des zones de trafic intense, comprennent des bâtisses autonomes et des magasins situés dans des centres commerciaux linéaires. Les magasins Couche-Tard situés au Canada, aux États-Unis et en Europe sont conçus pour attirer les clients dans leurs marchés locaux plutôt que pour se conformer à un modèle type unique. Le design extérieur simple et constant des magasins les rendent facilement repérables. La majorité des magasins sont ouverts 24 heures, sept jours par semaine, avec un flux de clientèle de pointe tôt le matin et en fin d’après-midi. La superficie d’un magasin Couche-Tard type se situe généralement entre 2 500 et 4 500 pieds carrés en Amérique du Nord et entre 750 et 2 200 pieds carrés en Europe. Sur les deux continents, la superficie du magasin dépendra du marché dans lequel il se trouve. 

La culture de Couche-Tard reflète l’esprit entrepreneurial de son fondateur. Conséquemment, elle gère ses activités de manière décentralisée afin d’accélérer la prise de décision, de favoriser une saine gestion des coûts et d’améliorer constamment la satisfaction des clients en leur offrant une sélection de produits et services particuliers et adaptés à leurs besoins. Ainsi, afin d’appuyer les gestionnaires et les gérants de magasin, elle a mis en place un processus rigoureux de mesure du rendement et d’analyse comparative afin que les meilleures pratiques soient appliquées dans l’ensemble de son réseau, lui permettant ainsi de fournir une rétroaction efficace et opportune à ses gestionnaires, et ce, à tous les niveaux.

Couche-Tard a acquis un savoir-faire opérationnel étendu qui lui permet d’adapter de manière efficace son assortiment de produits aux préférences de sa clientèle. Ce savoir-faire est mis à contribution dans l’ensemble de sa chaîne de livraison de produits, du choix de l’emplacement de ses magasins à l’élaboration de leur concept, en passant par l’approvisionnement et la distribution des produits, la mise en marché et le marketing et, en fin de compte, la vente de produits aux clients. La chaîne de livraison de produits est soutenue par son personnel de gestion et de magasin bien formé et chevronné dont l’attention est dirigée vers l’optimisation du rendement et la maximisation de la satisfaction de ses clients. Par ailleurs, chaque étape des opérations est appuyée par l’emploi de la technologie qui lui permet d’effectuer une analyse approfondie de ses achats et ventes de produits. L’information obtenue lui permet de continuer à peaufiner ses activités d’achat et de travailler en collaboration avec ses fournisseurs afin d’adapter sa mise en marché et de personnaliser son espace d’étalage en vue de l’accroissement de son volume des ventes. Par conséquent, elle croit être en mesure d’obtenir de meilleures conditions d’achat auprès de ses fournisseurs. 

Couche-Tard a été en mesure de mettre l’accent sur la croissance des ventes de marchandises et de services en magasin qui génèrent des marges plus élevées que les ventes de carburant pour le transport routier, car, contrairement à ses concurrents, elle n’appartient pas à une société pétrolière. Notamment, Couche-Tard s’est concentrée, et continue de le faire, sur la croissance de ses activités liées aux produits frais offrant une marge plus élevée, afin d’améliorer davantage ses marges bénéficiaires et d’établir une distinction entre ses magasins et ceux de ses concurrents. 

L’entreprise a bâti sa croissance sur une stratégie agressive d’acquisitions d’entreprises ainsi que sur le micromarketing des produits. Elle a développé une réputation de savoir mettre en place des stratégies gagnantes en misant sur une forte connaissance des besoins des consommateurs, ce qui l’amène à innover constamment en utilisant davantage la technologie afin de se démarquer de la compétition.

En effet, Couche-Tard croit que des systèmes d'information robustes et efficaces sont essentiels au fonctionnement de son entreprise. Elle investit donc de manière appropriée dans les TI afin de soutenir un large éventail d'activités, allant de l’ajustement de son mix produits et  services pour répondre aux besoins locaux, à l’élimination des éléments de stock à rotation lente, en  passant par l’optimisation de ses activités d'achat, la fidélisation accrue de la clientèle grâce à des  programmes d’avantages personnalisés et l’acceptation de paiements à une variété de points de vente.

L’entreprise possède différents systèmes d’information qu’elle utilise avantageusement. Au cours de l’année 1995, l’entreprise procéda à un programme d’implantation graduelle de caisses électroniques avec lecteur optique reliées au siège social. Le programme a coûté près de trois millions de dollars. L’analyse des données générées par les systèmes de point de vente (PDV) permet à l’entreprise de mieux adapter leur gamme de produits et de services afin de répondre aux demandes locales, de disposer des stocks à rotation lente et d’optimiser nos achats. La direction de l’entreprise a maintenant accès à une masse d’informations permettant de connaître la réaction du client face à son offre de produits. « Ce système nous aide à bien comprendre notre consommateur et à repenser l’offre de nos magasins », commente le responsable. Ce système s’insère dans une logique de gestion par catégorie (category management). Il permet aussi de détecter les vols des fournisseurs et du personnel. C’est donc un outil précieux pour suivre les performances des magasins et pour aider à mieux contrôler les états financiers.

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