Les théories de la motivation

Seules les entreprises de plus de 250 salariés ont les moyens de faire de la GRH

La fonction personnel (GRH) est la dernière-née des grandes fonctions de l’entreprise, après la production, la finance et le marketing. La fonction personne a émergé lentement au cours de la première moitié du 20ème siècle, s’est professionnalisée au cours de la seconde moitié, et est devenue une fonction stratégique à la fin de ce siècle.

Chapitre 1 : Les théories de la motivation :

Qu’est-ce que la motivation ? La motivation : c’est un besoin qui fait agir, c’est un état qui incite un individu à faire des efforts, c’est une situation relative à un calcul individuel impliquant l’effet à accomplir, c’est la tache à réaliser et la récompense promise.

A) A. Maslow : une hiérarchie des besoins (pyramide de 1954) :

Les facteurs de motivation selon Maslow sont les 5 besoins qui n’agissent pas en même temps : les besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance et d’affection, d’estime, d’accomplissement. Maslow a montré que la motivation des individus provenait de besoins insatisfaits. La théorie est critiquable car elle n’est pas universelle et la hiérarchie des besoins pose problème car certains peuvent intervenir en même temps.

B) Herzberg : la théorie bifactorielle (1966) :

Les facteurs intrinsèques de motivation : (reconnaissance par les autres, accomplissement d’une tâche difficile : ce sont des sources de satisfaction et poussent les individus à faire plus.

1. Les facteurs extrinsèques de motivation ou les facteurs d’hygiène (rémunération, conditions de travail, relations avec la hiérarchie) : poussent l’individu à agir pour diminuer son niveau d’insatisfaction et sont exogènes à la tâche demandée. Un DRH focalisé sur les facteurs extrinsèques passe à côté de l’essentiel, même s’ils sont plus faciles à corriger. On ne peut pas augmenter la satisfaction en diminuant le niveau d’insatisfaction car cela n’a aucune conséquence sur le niveau de satisfaction.

Pour faire sa théorie, Herzberg a utilisé la méthode des incidents critiques qui consiste, lors d’entretiens avec des salariés (donc méthode de terrain), à leur demander de relater des événements concrets dans le passé au cours desquels les salariés se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail.

1. Mac Gregor : la théorie X et Y de motivation :

Théorie X : conception négative de l’homme : « l’homme est paresseux par nature » donc pour mobiliser les hommes, le management de type X est nécessairement un management de type « carotte/bâton », c’’est à dire un management qui concilie des sanctions disciplinaires et en même temps des éléments de stimulations (récompenses) qui sont distribuées en fonction des résultats. C’est vrai pour certaines catégories de professionnels mais pas pour l’ensemble de l’organisation. Pour certaines catégories de personnel, il peut y avoir un autre style de management de type Y.

1. Théories Y : ici l’homme n’est pas paresseux par nature mais les objectifs individuels sont totalement compatibles avec ceux de l’entreprise. On constate que certains individus s’investissent plus que d’autres et ces derniers attendent des besoins de reconnaissance au sens d’une forme de satisfaction. Il faut ici avoir un style de management qui pourra être fondée sur une gestion participative.  

1. l’analyse de la motivation par son processus :

A) Adams : la théorie de l’équité (1963) :

Quand on s’intéresse à l’équité en situation de travail on va comparer 2 variables :

1. Les rétribution R : c’est la variable qui correspond à ce que l’entreprise donne en contrepartie du travail (reconnaissance, un statut social, une liberté).  
2. Les contributions C : tous les efforts concentrés pour ce travail.

L’individu i compare et calcule entre ce qu’il reçoive de ce qu’ils donnent (leur rétributions et contributions) et ils se comparent les uns entre les autres. C’est la comparaison des ratios R/C avec des individus repère.

Quand est ce que le processus de motivation s’autoentretient ? Il existe 3 situations possibles 

Le ratio de l’individu Ri/Ci = ratio d’individus repères (Rr/Cr). Psychologique, l’individu i est en situation d’équilibre : équité parfaite donc c’est une logique de satisfaction et ainsi pas de déclenchement du processus de motivation. Les individus repères peuvent être des collègues, individus dans une organisation concurrente ou alors un construit abstrait.

1. Le ratio Ri/Ci < Rr/ Cr : l’individu i s’aperçoit que l’individu repère a une situation qui est plus avantageuse une la sienne. C’est une situation de sous équité. Il change alors son comportement.

- le Ri peut aller trouver son DRH pour répondre à ses attentes : si oui, alors déclenchement du processus de motivation mais le DRH peut aussi ne pas répondre à ses attentes (il peut être insensible, sous contrainte…).

- S’il y a refus, alors l’individu peut changer d’individu repère. Ce dernier lui permettre peut-être de rétablir une égalité.

- S’il y a refus et pas trouvé de nouvel individu repère alors l’individu va essayer de jouer sur une variable et d’en faire un peu moins même si les protocoles sont stricts. Il va avoir une asymétrie d’information.

Il va ainsi chercher à partir et on a une explication de la motivation à la baisse et cela peut expliquer le départ de l’organisation.

1. Le ratio Ri/Ci > Rr/Cr : si l’individu i s’aperçoit qu’il est mieux traité que les individus repères. L’individu est avantagé par rapport aux autres. Ici, pour les économistes il faut garder l’avantage.

- Mais pour les psychologues, il faut essayer d’augmenter les contributions (pour augmenter le dénominateur). Mais c’est difficile s’il existe des définitions de postes très précises et si le plafond d’efforts est déjà atteint (sentiment fort de culpabilité et tendions psychologiques)

- on peut changer d’individu repère.

- il faut réduire les rétributions : en allant trouver le DRH et lui demander d’avoir moins d’avantages mais c’est difficile car la hiérarchie fonctionne avec la théorie des signaux : les avantages prouvent aux autres qu’il faut faire des efforts pour obtenir des avantages.

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