La Maroc De Demain

Ouverture internationale

La globalisation des échanges est aujourd’hui au coeur de la performance de l’entreprise. Pendant longtemps, le terrain de jeu de la fonction RH, notamment du fait de sa composante relations sociales, est resté limité au territoire national. La pratique RH s’est aujourd’hui émancipée des frontières et demande aux professionnels de comprendre les enjeux du reste du monde. Il ne s’agit pas seulement de maîtriser parfaitement l’anglais, qui est un pré-requis en 2012, mais surtout et aussi de décrypter les nouveaux modes de fonctionnement interculturels.

Atteindre de nouveaux marchés et saisir des opportunités. Voilà la 1ère motivation des entreprises à s’internationaliser. A partir des années 1990, on observe ainsi une explosion des opérations de fusions et acquisitions, alliances, partenariats internationaux qui induisent une augmentation forte du nombre de missions à vocation internationale. Depuis 2000, cette tendance se confirme. En 2006, Jean-Marie Peretti, dans son ouvrage Tous différents. Gérer la diversité de l’entreprise présente de nouvelles motivations à l’internationalisation des entreprises : répondre à des besoins locaux de compétences ou d’expertise, diffuser la culture et les valeurs d’une entreprise, développer son image ou encore gérer la mobilité des collaborateurs et développer leurs compétences à travers des expériences variées... La répartition des pouvoirs entre sièges et filiales concerne donc également les services ressources humaines qui s’orientent ainsi peu à peu d’un rôle administratif à un rôle plus stratégique.

Ethnocentrisme, harmonisation et standardisation

Les stratégies de ressources humaines sont alors, pour la plupart, basées sur une démarche ethnocentriste : la culture et l’organisation du siège sont transposées dans les filiales car considérées comme les meilleures. Sur ce modèle, les étudiants citent les exemples d’organisation d’Amercian Express et de Total.

L’internationalisation des entreprises peut aussi conduire à une harmonisation des pratiques de gestion des ressources humaines. Selon les auteurs Ferner et Quintanilla, les différences nationales s’estompent progressivement au profit d’une culture anglo-saxonne de gestion des ressources humaines et de catégorisation des salariés. Ce modèle concerne principalement l’évaluation et la gestion des carrières : contrôle et évaluation orientés vers la performance à court terme, modes de gestion des carrières et des rémunérations plus individualisés. Des pratiques et des outils de gestion des RH en provenance des pays anglo-saxons se sont diffusés, comme par exemple les outils d’évaluation tels que le 360°.

SIRH : entre standardisation et adaptation

L’internationalisation a également impacté les SIRH. Chez American Express, les programmes et logiciels RH sont identiques au niveau mondial. Une standardisation qui nécessite malgré tout une adaptation aux spécificités locales, en particulier pour la rémunération. American Express et Total font partie de ces entreprises qui s’adaptent. En ce qui concerne Capgemini, la direction des services RH se fait de manière principalement autonome. Chaque pays gère son service en fonction des différentes situations économiques et des différentes cultures. Néanmoins, le reporting se fait auprès des DRH de régions. Il existe, cependant, des directives groupe, des process et des outils communs. Par exemple, une charte éthique a été développée à l’initiative de la France

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