LE CHANGEMENT STRUCTUREL

CH 4

I. LES ENJEUX LIÉS AU CHANGEMENT

A. Stratégie et changement structurel

Le changement structurel peut se définir comme un processus par lequel la structure d’une organisation – dans sa globalité ou dans quelques caractères – se trouve modifiée afin d’atteindre un état de fonctionnement et de performances meilleur. Il découle en général d’un changement stratégique préalable.

Le changement structurel va avoir un impact sur l’organigramme, en modifiant les rapports d’autorité et de pouvoir. Mais il agit plus profondément en modifiant les rapports entre les acteurs de l’entreprise, les mécanismes de coordination et les modalités de contrôle (décentralisation/centralisation).

Ce changement peut être :

– global, s’il concerne l’ensemble de la structure de l’entreprise, ou partiel, s’il ne concerne qu’une partie de la structure de l’entreprise ;

– majeur, s’il est important et s’inscrit dans une logique de rupture, ou marginal ou mineur, s’il nécessite seulement des adaptations peu importantes ;

– progressif, s’il se réalise de manière incrémentale, par étapes successives, ou rapide, s’il se met en place sans transition du jour au lendemain.

B. Les déterminants du changement structurel

Le changement structurel s’explique par plusieurs facteurs :

– une réorientation stratégique (ex. : après avoir abandonné ses activités de production d’ordinateurs centraux très puissants et de PC, IBM a décidé de passer d’une structure par ligne de produits à une structure qui privilégie la vente de solutions informatiques en fonction du type de métier des clients) ;

– l’évolution de l’environnement de l’entreprise tant en termes d’attentes des clients que d’évolution technologique ou d’élargissement du marché (notamment du fait de la mondialisation) ou encore d’évolution de la concurrence (ex. : entrée de nouveaux concurrents à bas coût ou de concurrents innovants) ;

– l’augmentation de la taille de l’entreprise ;

– le développement de technologies de l’information et de la communication (qui permettent des modes de coordination souples et peuvent être utilisées au service de la transversalité).

II. LE PROCESSUS DE CHANGEMENT STRUCTUREL (voir aussi les documents complémentaires)

A. Les cycles du changement structurel

Les étapes du changement ont été mises en évidence par Larry E. Greiner (1972). Au cours de sa croissance, une entreprise passe par des phases successives qui se traduisent par des changements de style de management, de coordination et de division du travail, donc de structure. Chaque phase se termine par une crise qui permet la transition vers la phase suivante. Les changements de phase s’accompagnent généralement d’un changement d’équipe de direction.

Six phases de croissance et cinq moments de crises sont ainsi mis en évidence :

– la phase de créativité : durant cette phase, le dirigeant s’investit totalement dans l’activité de sa petite et jeune entreprise dans laquelle la coordination repose fortement sur la communication informelle (ajustement mutuel). Le développement de son activité le conduit à être débordé ; il doit alors faire face à une crise de leadership qui marque le début d’une nouvelle phase ;

– la phase de direction : l’entreprise est organisée selon une structure fonctionnelle qui permet à l’entreprise de continuer à croître. Mais le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit à une crise d’autonomie qui mène à la phase de décentralisation ;

– la phase de décentralisation (ou délégation) : l’adoption d’une structure divisionnelle permet de répondre aux problèmes soulevés par la crise d’autonomie. L’entreprise peut alors poursuivre sa croissance, mais la décentralisation conduit à une dilution

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