Cas MANAGEMENT - MÉTALDEC: La motivation et l’implication des salariés

11 La motivation et l’implication des salariés

MÉTALDEC

Analyse du contexte

1.Justifiez l’adoption de la démarche performance chez Métaldec.

Plusieurs facteurs justifient l’adoption de la démarche performance par Métaldec.

Le contexte environnemental

• L’entreprise Métaldec est influencée par les autres sidérurgistes qui eux-mêmes le sont par les constructeurs d’automobiles.

• Métaldec fait appel à des cabinets de consultants qui incitent à déployer des outils de management liés à la qualité totale chez leurs entreprises clientes.

• La métallurgie est un secteur consommateur de méthodes de management en vogue.

Le contexte concurrentiel

• L’entreprise Métaldec est confrontée à des forces concurrentielles défavorables : concurrence des entreprises des pays de l’Est et d’Asie, pouvoir élevé de négociation des clients.

• L’activité et la rentabilité de l’entreprise sont en baisse.

Le contexte organisationnel

• L’activité est devenue plus complexe et, surtout, ces dernières années ont été marquées par des dysfonctionnements qui ont lourdement pénalisé l’activité productive de Métaldec.

• Des lacunes dans le management ont été constatées.

• Véronique Meria a positionné Métaldec sur des aciers spéciaux très techniques qui nécessitent de nouvelles méthodes de management.

• Métaldec souhaite également gagner en légitimité auprès de ses clients en déployant la démarche performance et cherche à imiter ses concurrents qui mettent en œuvre les mêmes types de démarche managériale.

2. Montrez pourquoi la motivation et l’implication des salariés sont des conditions nécessaires au succès de cet outil de management. Sont-elles des conditions suffisantes ?

S’impliquer dans la démarche performance requiert une charge de travail supplémentaire et suppose que tous les acteurs de l’entreprise, quels que soient leur statut et leur fonction, soient en mesure d’apporter leur motivation et leur contribution. Cependant, ces deux variables ne sont pas synonymes d’efficience des pratiques individuelles et peuvent donc s’avérer insuffisantes.

3. Repérez les sources d’insatisfaction chez Métaldec.

Il s’agit ici d’exploiter les travaux d’Herzberg sur la théorie bifactorielle.

La réalisation des facteurs d’hygiène ou facteurs d’ambiance (conditions de travail, salaire, statut, relations humaines, ...) n’est pas source de motivation.

L’insatisfaction survient au sein d’une organisation lorsque d’une part les facteurs d’hygiène ne sont pas effectifs et d’autre part lorsque les facteurs de motivation (évolution de carrière, responsabilités, autonomie, considération, ...) n’y sont pas présents.

Les motifs d’insatisfaction chez Métaldec sont nombreux, nous pouvons souligner les éléments suivants :

- une inquiétude sur le devenir de l’emploi ;

- une incompréhension des nouvelles méthodes de management déployées par un consultant qui inspire la méfiance ;

- des difficultés à faire passer le changement ;

- des relations intra-organisationnelles conflictuelles ;

- un manque de reconnaissance ;

- des carrières et rémunérations qui n’évoluent pas dans le sens souhaité par certains salariés ;

- un accès inégal à la formation.

Problème de management

4. Déterminez les éléments de la culture d’entreprise qui constituent un frein au déploiement de la démarche performance.

Pour Maurice Thévenet (2000), la culture d’entreprise est « un ensemble de références partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrés dans l’entreprise ».

La culture d’entreprise est constituée des règles, des coutumes, des préférences, des croyances et des échecs qui lui sont propres. La culture d’entreprise est un facteur de performance car cette culture mobilise les salariés autour d’objectifs communs. Cependant, elle peut constituer un frein aux changements. Chez Métaldec, deux éléments de la culture d’entreprise posent problème par rapport à la démarche performance.

Le premier se rapporte aux clivages relevés entre les différentes unités et entre les salariés et la hiérarchie alors que cet outil de management nécessite une coopération efficace entre les membres de l’organisation.

Le second concerne l’histoire de l’entreprise. Le cabinet de consultants ADMG, qui a déployé la démarche performance chez Métaldec, était intervenu douze ans plus tôt. Son intervention s’était soldée par le licenciement du tiers de l’effectif ; par conséquent, l’outil proposé par ADMG a tout naturellement suscité de la méfiance de la part des salariés.

5. Indiquez si les besoins d’appartenance et d’estime repérés par Maslow sont correctement satisfaits chez Métaldec.

Le besoin d’appartenance se manifeste par le désir de vouloir faire partie d’un groupe. L’individu doit sentir que l’on compte sur lui dans l’entreprise.

Ici, les opérateurs se sentent exclus car la formation est plutôt réservée aux cadres et ils estiment que la communication et l’information dont ils disposent ne sont pas suffisantes.

Le besoin d’estime se matérialise par le désir d’être reconnu et de faire un travail utile et apprécié.

Beaucoup de salariés sont convaincus que leur entreprise ne reconnaît pas leur travail à sa juste valeur tant dans le cadre habituel de leur activité de production que dans celui de la démarche performance. De même, les promotions se font difficilement.

6. Expliquez, en vous référant à la théorie développée par Vroom, les raisons pour lesquelles les attentes des salariés de l’entreprise Métaldec sont déçues.

Pour Vroom, la motivation au travail repose sur trois facteurs

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