Diagnostic Stratégique

hapitre 2 : Le diagnostic stratégique

Selon Learned, Christensen, Andrew et Guth (1965) (modèle LCAG des initiales des auteurs ou modèles de Harvard) l’élaboration de la stratégie de l’entreprise s’appuis sur :

D’une part le diagnostic externe de l’entreprise qui permet de connaître l’environnement de l’entreprise à travers les opportunités et menaces (tendances sociales, politiques, économiques, sociales, mutation des marchés, mouvement des concurrents, caractéristiques des clients…)

D’autre part le diagnostic interne de l’entreprise qui repère les compétences distinctives (savoir faire les ressources et les actifs qui la différencient significativement de ses concurrents) à travers les forces et faiblesse de l’entreprise.

Le diagnostic externe

La stratégie de l’entreprise est influencée par son environnement macroéconomique.

Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories (notation de 1 à 5 sur chacune des dimensions) :

Politiques : stabilité gouvernemental, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale

Economique : cycle économiques, évolution de PNB, taux d’intérêts, politique monétaire, inflation, chômage

Sociologique : démographie, mobilité sociale, changement des modes de vie, attitude par rapport u travail, niveau d’éducation

Technologique : nouvelles découvertes, nouveaux développements technologiques, vitesse des transferts technologiques

Ecologique : protection de l’environnement, retraitement des déchets, consommation d’énergie

Légales : lois sir les monopoles, droit du travail, normes de sécurité

Les 5 forces de Porter : le postulat de Porter est que l’objectif fondammental d’une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel.

Il est alors indispensable pour mieux comprendre l’état de la concurrence, d’éudier les 5 forces de Porter qui sont :

L’intensité concurrentielle (c'est-à-dire le degré de rivalité entre firmes existantes)

La menace des entrants potentiels

La menace des produits de substitution

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Et le pouvoir de négociation des clients et distributeurs

+ ETAT

LES 5 FORCES DE PORTER

NB : les 5 forces de porter doivent être utilisées au niveau de chaque DAS et non au niveau de l’organisation globale car les forces de la concurrence peuvent être différentes sur les divers DAS.

La menace des nouveaux entrants potentiels

Un secteur industriel peut être attractif du fait de sa rentabilité élevé de son fort taux de croissance et ainsi attirer de nouveaux entrants qui constituent une menace pour n’entreprise en place sur ce secteur.

Les barrières financières

Economies d’échelle : elles correspondent à une réduction du coût unitaire et services liée à une augmentation du nombre d’unités produites. Lorsque les économies d’échelles sont élevées, la menace des entrants potentiels est plus faibles car un nouveau concurrents ne produit pas immédiatement en grandes quantités (sauf si une évolution de technologie permet de palier ces économies d’échelles)

Intensité capitalistique : elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer un marché. Plus celui-ci est élevé, plus faible est la menace des nouveaux entrants.

Cout de transfert : si les clients doivent supporter des coûts élevés lorsqu’ils changent de fournisseurs, la menace des nouveaux entrants est plus faible.

Les barrières commerciales

Accès réseau de distribution : dans certain secteurs cette barrière est franche grâce à l’utilisation d’internet qui permet de pénétrer certains marchés. De plus sur certains marchés la réputation est essentielle. Une entreprise qui a une forte réputation dispose d’un avantage par rapport aux concurrents (nécessite forte campagne de communication du nouvel entrant)

Les barrières ressources et compétences

Technologie, ressources rares et expérience sont des freins à l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché.

La menace des substituts

Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients mais selon une approche ou une technologie différente. Ils peuvent venir menacer la suprématie d’un produit en place.

Exemple : le train/avion est un substitut pour la voiture. Le TGV est un substitut pour l’avion. Les céréales (barres céréalières) sont un substitut aux gâteaux. Le téléchargement de fichiers musicaux par rapport aux achats de CD.

Le pouvoir de négociation des clients

Celui-ci est particulièrement élevé lorsque les clients sont concentrés et que l’organisation a des concurrents importants. La capacité d’organisation des clients peut leur permettre de coordonner des actions de pression.

Exemple : la concentration de la distribution en France rend les négociations entre producteur (par exemple de fruits et légumes) et les grands distributeurs (ici les clients) défavorables aux producteurs. En effet, les distributeurs sont concentrés, organisés de grande taille.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

D’une manière similaire aux clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de leur degré de concentration de leur taille relative, leurs capacité d’organisation collectivité, leur unicité d’approvisionnement, leur capacité à fournir les produits ou services en délai et quantité voulue.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend du degré de dépendance des clients vis-à-vis de leurs services ou leurs produits.

L’intensité concurrentielle

Les concurrents directs sont les organisations qui proposent des produits

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