Le Serveur D'identification

Du référentiel commun au serveur d'identification

L’entreprise doit identifier au mieux ses partenaires, qu’ils soient ses fournisseurs ou ses clients.

La diversité des produits et services, la multiplicité des entités spécialisées, chacune avec leurs processus et leurs systèmes d’information, rendent souvent problématique une gestion efficace de la relation client ou du suivi des fournisseurs… Et l’imprécision dans l’identification des tiers a des conséquences négatives dans de nombreux domaines : mauvaise gestion par client, par produit (pas d’identification des portefeuilles types), par affaires (plusieurs entités/filiales se succèdent ou s’épaulent pour réaliser une même affaire client, le même fournisseur est engagé pour plusieurs affaires), difficulté à consolider les créances et les dettes, à préparer la négociation commerciale ou le montage d’affaires et de produits composites, communication externe mal maîtrisée…

On a toujours intérêt à connaître ses tiers, à consolider les relations.

Mais cet intérêt stratégique des groupes peut se voir opposer d’une part la politique de l’entreprise dont les cycles de concentration et de décentralisation se plient mal à une gestion monolithique des tiers et d’autre part la difficulté à concilier l’unicité des référentiels avec les problématiques de confidentialité, d’autonomie et de souplesses revendiquées soit au niveau d’un groupe, soit au niveau des entités juridiques ou organisationnelles qui en dépendent…

Comme souvent en matière de gestion de l’information, la difficulté réside plus dans la clarté de l’exposé des besoins et dans la conception des solutions, que dans la mise en œuvre de technologies complexes.

Cette écueil est parfaitement illustré par le cas de ce groupe d’entreprises qui propose à ses clients un portefeuille de produits de bancassurance diversifié en s’appuyant sur un découpage territorial et sur des filiales qui conçoivent et gèrent chacune un ou plusieurs produits :

« Confrontée à la disparité des sources d’information sur ces clients, son style de gouvernance, privilégiant le consensus ne lui permet pas d’imposer un système de gestion unique. Son découpage territorial, qui se traduit par un découpage physique des bases clients, génère un grand nombre d’incohérences auxquelles s’ajoutent celles introduites par les filiales. Cette situation tire son origine de la distance et de l’incompréhension mutuelles entre les directives stratégiques (gestion autonome des portefeuilles clients) et leur traduction au sens propre par les services informatiques (autonomie organisationnelle = indépendance technique). »

Le Master Data Management (MDM) : une solution ?

A l’origine, l’objectif du MDM est d’identifier et de gérer les métadonnées structurantes dans les bases décisionnelles de l’entreprise. Elargissant la fonction d’ETL, des logiciels spécialisés permettent la consolidation et la confrontation de plusieurs sources d’information en les reliant entre elle afin de les faire apparaître comme cohérentes.

Mais il ne s’agit que d’une solution technique qui ne répond pas aux problématiques politiques, stratégiques ou organisationnelles posées par la gestion multiple d’un portefeuille client. Sa mise en œuvre ne doit donc intervenir qu’en aval d’une véritable réflexion sur les liens

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