Cas Brun Passot

9°) Cet avantage est-il perceptible par le marché, défendable par Brun-Passot et valorisable pour les clients de Brun-Passot ? Justifier vos réponses.

Cet avantage, basé sur la différenciation par les services offerts aux clients, est perceptible par le client. En effet, ce service est créateur de valeur par la baisse drastique des coûts annexes aux achats en papèterie et de fournitures de bureau pour ses clients. Une baisse mesurable qui va jusqu’à 40% d’économie pour ses clients. Pour cela Brun-Passot agit sur les quatre coûts annexes au prix du produit lui-même que sont :

- Les coûts de gestion : 6%

- Les coûts de stockage : 16%

- Les coûts d’approvisionnement : 14%

- Les coûts de négociation : 3%

Soit 39% au total hors coûts du produit fini sur lequel client peut encore agir en s’engageant sur des quantités de commande pour une période donnée (souvent à l’année).

On voit ici clairement que les deux principaux coûts sont bien pris en compte par Brun-Passot :

L’approvisionnement, avec en plus une notion en gain de temps valorisable aussi.

Le stockage, dont les entreprises commencent seulement à prendre en compte dans les années 80, la valeur apportée par Brun-Passot, preuve à l’appui par son étude du marché réalisée en concertant ses mêmes clients pour les faire sortir du « syndrome du sucre ».

Les services de Brun-Passot sont donc valorisables et ne se rencontrent chez aucun des autres concurrents. Ce qui en fait bien un avantage concurrentiel certain jusqu’à la fin des années 80.

Cet avantage est judicieusement exploité dans un secteur où les produits sont les mêmes quelques soient les fournisseurs ou distributeurs.

10°) Quelles sont les conséquences de cette différenciation sur l’entreprise Brun-Passot ?

Plan commercial

Cette différentiation a apporté une croissance exponentielle à la société (voir les éléments figurant en réponse à la question 8) et par la même occasion, peut venir augmenter les effectifs du service commercial.

Une partie de ces nouveaux effectifs pourraient se voir puisés dans certains personnels administratifs suite aux gains de productivité dégagés.

On notera également que JP. Passot garde à sa charge la responsabilité de la force de vente, alors que s’opèrent des alliances et des acquisitions successives pendant trois ans, entre 1988 et 1990. Etait-ce vraiment une bonne idée ?

Plan du personnel

La politique RH comme vue précédemment ne souhaitait pas se séparer de personnels.

Elle n’a pas anticipé le devenir des administratifs suite aux changements opérés dans les processus métiers. Elle envisage seulement, une reconversion de son personnel dans la force de vente au moment où celui-ci n’est plus productif au sein de l’entreprise et s’inquiète ensuite du besoin en compétence que ces personnels devraient acquérir pour être de nouveau productif. On peut là encore se poser la question sur les facteurs clés réels du succès dans cette phase de reconversion, tant sur les aspects délais et coûts, que sur le chemin qu’il reste à parcourir pour transformer un administratif en commercial compétent.

Plan financier

Cout d’investissement technologique très important devant être supporté en grande partie par le CA réalisé par les méthodes courantes de distribution et d’approvisionnement.

Cependant, un accroissement notable des commandes de 4% en 84 à 22% en 88 enfin 40% en 90, ce qui a permis de réaliser des économies de 20 à 40 % pour la société. Ces gains de productivité ont permis de conserver l’ensemble des 145 personnes de l’entreprise.

Plan culturel

La relation de Brun-Passot avec ses clients est certainement la plus significative, puisque elle est passée de « voici mon produit » à « quel est votre problème », donc, d’une offre traditionnelle de produits vers une recherche de solutions pour chacun de ses clients.

Le substitue à l’économat et la proximité qu’elle a su implanter chez ses clients la confortent dans la fidélité que ces derniers ont pour elle. L’effort que Brun-Passot a su fourni pour construire un lien fort entre son activité de distribution et ses clients est un avantage concurrentiel indéniable.

11°) Quels sont les risques internes liés à cette différenciation ?

Un certain nombre de personnels va devoir changer de métier au sein de l’entreprise ce qui pourra entrainer une inertie dans l’adaptation des compétences aux besoins de la société.

D’autant que Brun Passot aurait dû s’inquiéter de cette problématique RH lors de la planification de son projet de modernisation d’entrepôt.

L’interconnexion de réseaux distincts amène de nouvelles

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