Cas d'entreprise Danone

DANONE

1. Danone est un géant de l’agroalimentaire. Depuis juin 2007, il s’appuie sur 3 pôles :

→ PLF : Représente 48% en 2001 – 56,4% en 2006

→ Biscuits : 23,3% en 2001 – 15,6% en 2006

→ Boissons : 26 ,3% en 2001 – 28 % en 2006

En 2007, il abandonne l’activité des biscuits.

Durant la même période, l’Europe est resté une priorité avec 61% de parts de marché en 2006. La part de l’Asie progresse fortement durant ces 5 années, ce qui semble indiquer une priorité du groupe. On peut dire aussi que 6 marques réalisent 17% du chiffre d’affaires et 4 marques réalisent plus d’un milliard du chiffre d’affaires. C’est ce que l’on appelle des blocs busters.

En 2006, le résultat opérationnel a été obtenu en grande partie par les PLF qui réalisent 56% de résultat opérationnel, les boissons 26% et les biscuits 16%. On peut donc dire que le pôle PLF contribue très largement à la profitabilité de l’entreprise. Dès le milieu des années 1990, Danone s’est positionné sur le créneau de la santé active, c’est-à-dire les produits avec un bénéfice santé, les alicaments. Ces produits ont pour nom « activia », « transit intestinal », « actimel renforts des défenses naturelles ». C’est donc une stratégie de différenciation.

2. Sur le marché agroalimentaire, la survie dépend de la taille de l’entreprise, de sa capacité à rivaliser avec les autres leaders, mais aussi de contrer le développement des MDD (marque de distribution). Il faut mesurer l’attractivité des domaines d’activités, évaluer le poids concurrentiels

Les grandes orientations stratégiques se précisent alors. Depuis le début des années 2000, Danone cherche à optimiser sa branche biscuit (restructuration, effort de communication de publicité, poursuite de sa conquête de nouveaux territoires et de nouveaux réseaux de distribution,…).

En 1996, Danone cède 30% de son Ca, en vendant d’un coup ses activités d’emballages, de confiseries, les plats cuisiner. Il se recentre sur 3 activités. Les produits laitiers, les boissons et les biscuits.

Le 21 mars 2000, il cède la partie brasserie au brasseur scotish newcastle pour la modique somme de 2,3 milliards d’euros. Cette orientation s’accentue en 2007, par l’abandon du pôle biscuits et son remplacement par le pôle nutrition infantile.

A l’origine, BSN est un verrier. En 1968, l’échec du rapprochement avec st Gobin réoriente sa stratégie du contenant au contenu. C’est une diversification conglomérée. Pour BSN, c’est une révolution avec un nouveau domaine d’activité, un nouveau produit, un nouveau métier et surtout des nouveaux clients car dans la première fois de leur histoire, il rencontre le client final. BSN adopte une stratégie de filière, puis ayant pénétré le secteur alimentaire, il développe une diversification concentrique pour élargir son offre de produits alimentaires tout en conservant jusque fin 1990 l’activité emballage. Les cessions opérées en 1996 marquent une démarche de recentrage alimentaire et de spécialisation. 3 marques ombrelles représentent l’activité du groupe : Danone pour les PLF, Evian pour l’eau et LU pour les biscuits. Le groupe a besoin de ressource pour s’internationaliser et rivaliser avec ses concurrents, notamment Nestlé. Cette spécialisation s’effectue sur un positionnement précis. La santé active faisant de Danone un précurseur. Son cœur de cible sont les enfants et par extension la famille en produisant des produits de base (l’eau, le lait, produits d’agréments tels que les biscuits). L’effet d’expérience permet d’améliorer ses marges, de vendre chère des produits à forte VA. Cette stratégie de spécialisation est pertinente dans un secteur à forte croissance demandant des investissements lourds en productions et communications. Les marchés occidentaux arrivant progressivement à maturité, le groupe s’oriente vers l’international pour poursuivre son développement. Cette stratégie de spécialisation s’opère d’une part par expansion géographique et d’autre part par une expansion marketing car le groupe innove (par expansion de clientèle, enfant est le cœur de cible). Il élargit ses circuits de distribution, GMS en occident, petits commerces en Russie et Amérique du Sud et portes à portes dans les pays émergents. En se recentrant, Danone rassure ses actionnaires en concentrant ses ressources dans les activités où il détient un avantage concurrentiel. Il assure une cohérence globale de son activité et atteint la taille critique dans les secteurs choisis. Danone construit son développement sur ses atouts, l’innovation, des marques fortes et connues, une politique de conquête internationale, des parts de marché, une expertise. Dans chaque zone, Danone cherche la première ou la seconde place. La stratégie de Danone est la différenciation dans les pays occidentaux en proposant des produits à forte VA. Danone adapte ses produits à la population locale des pays émergents en réalisant une différenciation par le bas.

3. Il existe trois façons d’intervenir dans un marché étranger :

→ Exporter

→ IDE : Investissements Direct à l’étranger

→ Accord de licence

Danone applique les trois façons. Le groupe français commence à pénétrer un pays en exportant d’un pays où il est implanté. Il existe trois modalités :

→ Création d’une filiale (greenfield investment ). Cette stratégie a été retenue en Ukraine, en Algérie. Cette voie est longue, la montée en puissante met du temps. Cette méthode ne permet pas de s’assurer rapidement du leadership local.

→ Acquisition de marque et de producteur locaux (brownfield investment). On appelle cela aussi « la croissance externe ». Cela a été le système utilisé par Danone dans les années 1990 dans les ex pays de l’est, dans l’Argentine en 1996 et plus récemment au Chili.

→ Joint –venture, la co-entreprise. Elle a été retenue par Danone en Chine. Le fabricant s’appuie sur l’expertise de son partenaire. Il n’a pas imposé une marque tout

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