Une méthode pour la définition de l’impact

Une méthode pour la définition de l’impact

organisationnel du changement

Selmin Nurcan

*,**

--- Judith Barrios

*,***

--- Colette Rolland

*

* Centre de Recherche en Informatique, Université Paris 1 - Panthéon - Sorbonne

90, rue de Tolbiac 75634 Paris Cedex 13

{nurcan, rolland}@univ-paris1.fr

** IAE de Paris, Université Paris 1 - Panthéon - Sorbonne

*** Universidad de Los Andes, Dpto. de Computacion. Facultad de Ingenieria.

Av. Don Tulio Febres Cordero Merida 5101 Venezuela

ijudith@ing.ula.ve

RÉSUMÉ. La variété et la continuité des changements auxquels les organisations modernes sont

soumises, ont donné naissance à de multiples approches de gestion du changement

organisationnel. Ces approches proposent des directives générales pour gérer le processus de

changement mais ne définissent pas de formalismes permettant de représenter le processus de

changement, la vision du changement, l’impact sur l’organisation et/ou le(s) résultat(s)

possible(s) du processus de changement. Dans cet article, nous proposons une méthode pour

la définition de l’impact organisationnel du changement. Cette méthode se caractérise

principalement par (i) l’utilisation de modèles pour représenter l’organisation, ses états

actuel et futur et les scénarios alternatifs d’impact, (ii) le raisonnement au niveau intentionnel

et (iii) la modélisation de l’impact organisationnel du changement comme un processus

systématique et guidé.

ABSTRACT. Most of the current change management approaches consider the need of

establishing an organisational view of change and reducing its negative impact over the

organisation. These approaches prescribe a set of guidelines to help managers during change

process but they do not specify a formal representation of the change process, neither for

representing the organisational view of change, the impact of change over the organisation or

the potential result of the change process. This paper presents a method for modelling the

organisational impact of change. This method is characterised by: (i) the use of models to

represent the organisation, its actual and future states and the scenarios for change; (ii) the

intentional reasoning about the change problem and (iii) the proposition of a systematic and

guided process for modelling the organisational impact of change.

MOTS-CLÉS : Changement organisationnel, modélisation du processus de changement,

modélisation d’entreprise, guidage, méthodes de gestion du changement.

KEYWORDS: Organisational change, change process modelling, enterprise modelling,

guidance, change management methods.

1. Introduction

Un changement organisationnel est un processus de transformation qui amène

une organisation d’un état actuel vers un état futur souhaitable. L’établissement de ce

qu’il faut changer dans l’organisation actuelle pour atteindre cet état futur souhaité, est,

ce que l’on appelle la définition du changement organisationnel.

La plupart des approches de gestion du changement organisationnel que nous

avons étudiées dans la littérature, d’une part, expriment la nécessité d’établir une

vision du changement et de maîtriser son impact sur l’organisation (minimiser les

effets néfastes qu’il peut produire, contrôler les divers éléments qui peuvent empêcher

ou affecter le processus, …), et d’autre part, gèrent le changement en se basant sur le

modèle des trois pas de Lewin (Lewin, 1958). Quelques-unes de ces approches

complètent ces trois pas en ajoutant des notions relatives à l’environnement, à la

culture organisationnelle, à la gestion des ressources humaines et au style de gestion

de l’organisation (Gilgeous, 1997), (Kotter, 1997), (Nadler, 1993), (Pearce et Osmond,

1996). D’autres intègrent la nécessité de la capitalisation d’expériences en vue d’une

réutilisation (Dawson, 1994), (Price Waterhouse, 1995). Cependant, aucune ne

propose de formalismes permettant de représenter le processus de changement,

l’impact sur l’organisation et les solutions alternatives, ni ne fournit un guidage

systématique des processus. Les directives générales offertes n’assistent pas les prises

de décisions pendant la conduite du processus de changement. Par ailleurs, la

connaissance relative à la gestion du processus de changement n’est pas formalisée de

manière à être réutilisable et réutilisée dans des situations de changement similaires.

Les modèlesont à maintes reprises prouvé leur efficacité comme support de la

compréhension, de l’interprétation et

...