Portefeuille d'activités

Cours PGSE

Chap.2

II – Le portefeuille d’activités

Lorsque l’entreprise s’intéresse à l’ensemble de ses couples «produit - marché», elle prend en compte l’ensemble de ses domaines d’activités ou portefeuille d’activités. Donc l’idée de portefeuille est liée à la notion de segmentation stratégique et par la suite à celle de diversification. Ce concept est apparu avec les mouvements de diversification entrepris par les firmes dans les années 1960-1975.

1. Identifier le DAS

L’identification d’un DAS est souvent délicate. C’est le problème de la segmentation stratégique.

L’objectif est d’arriver à segmenter les différentes activités de l’entreprise en domaines suffisamment homogènes et indépendants d’autres domaines, notamment en termes de source d’avantages concurrentiels, pour qu’ils constituent une unité pertinente sur laquelle raisonner quand il s’agit de prendre des options de développement. Appartiennent aux mêmes DAS, les produits ou services qui mobilisent les mêmes compétences, qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès et qui ont des concurrents identiques.

Pour repérer les DAS, on peut procéder par découpage ou par regroupement, en s’assurant que les deux démarches conduisent à l’identification des mêmes segments.

2. Critères de découpage

 Le type de clientèle concernée (industrie/grand public, CSP particulière...) ;

 La fonction d’usage que satisfait le produit chez le client ;

 Les circuits de distribution (grande distribution, VPC, distribution traditionnelle...) ;

 La concurrence (concurrent identique pour deux produits) ;

 La technologie (production industrielle ou artisanale pour deux produits en apparence proche suffit à les différencier) ;

 La structure des coûts (importance relative des coûts partagés et spécifiques entre deux activités).

3. Critères de regroupement

Produits ou services substituables (même clientèle, même fonction d’usage, même mode de distribution) ; Partage des ressources.

Pour identifier des segments stratégiques, il convient de s’appuyer sur une logique de demande et sur une logique d’offre. Privilégier la demande revient à faire de la segmentation stratégique. Privilégier l’offre peut donner l’illusion à l’entreprise qu’elle peut créer ses propres segments alors qu’aucune demande n’existe.

4. Analyse des DAS

L'analyse de chaque DAS est une étape cruciale dans l'analyse stratégique, car de ces conclusions dépendront les choix stratégiques.

Elle doit répondre aux questions :

 Quelle est l'attractivité du marché ?

 Quels sont les avantages concurrentiels, les facteurs-clés du succès et l'entreprise les maîtrise-t-elle ?

 Quels sont les métiers à maîtriser ?

 Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ?

 Où se situent les seuils d'efficience ?

 Etc…

Les outils et méthodes classiques sont la matrice BCG ou la méthode ADL qui reposent sur la notion de cycle de vie des activités (voir l'exemple de la téléphonie mobile), l'analyse "industrielle" du type Porter, avec le concept de chaîne de valeur ou des méthodes mixtes.

Les méthodes basées sur la notion de cycle de vie des activités en définissent 4 phases, qui présentent des caractéristiques particulières et pour lesquelles on peut proposer des prescriptions, des stratégies-types.

A – Gestion d’un portefeuille

On doit déterminer le niveau de maturité de chaque activité et le niveau global de l'entreprise.

Il est préférable qu'une entreprise ait en plus des activités de vache à lait (impasse de développement car le déclin est inexorable) des activités vedettes. De plus il est judicieux d'investir dans des activités nouvelles ce qui procurera un avantage sur la concurrence si celles-ci deviennent des vedettes. Gérer un portefeuille c'est intégrer dans un raisonnement stratégique, à moyen et long terme des impératifs de renouvellement et d'équilibre des activités qui le compose.

Il faut aussi chercher un équilibre sur le plan financier; en effet, certaines activités ont des flux financier inutilisés d'autre en ont de grands besoins. L'entreprise cherche à faire le maximum de profit sur tout le portefeuille et donc elle investit dans les activités où elle est susceptible de conserver une position concurrentielle forte. Elle ne doit pas se consacrer uniquement sur les activités en croissance actuellement car les dilemmes d'aujourd'hui sont les vedettes de demain.

♦ Le portefeuille équilibré

Une lecture d’une matrice de positionnement des domaines d’activités d’une entreprise peut donner lieu à une évaluation et un jugement globaux du portefeuille stratégique qui, conséquemment, orientera la formulation et le choix des stratégies de croissance.

En prenant l’exemple de la matrice B.C.G, un portefeuille de D.A.S (Domaines d’Activités Stratégiques) est jugé équilibré lorsqu’une firme donnée possède par exemple des activités vedettes qui assurent la croissance à moyen terme, des vaches à lait qui permettent de financer les activités dilemmes dont certaines peuvent ainsi espérer devenir des vedettes et peu de poids morts (voir schéma n° 4).

Globalement, l’équilibre s’établit entre les activités pour lesquelles l’entreprise a des atouts sur un marché attractif et les autres (en excluant la situation où l’entreprise n’a aucun atout dans un marché peu attrayant).

Au fait la logique d’équilibre d’un portefeuille est de permettre une distribution interne des cash-flow des activités génératrices de valeur vers les activités nécessiteuses mais prometteuses afin d’assurer une

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