Management des entreprises: cas SDB

Management des entreprises

Devoir 1

1 .

2 . La structure organisationnelle de SDB en 2000 est une structure fonctionnelle, elle sépare les grandes fonctions de l’entreprise horizontalement. Les responsabilités sont donc établies par fonction.

3 . L’organigramme ne permet pas de décrire fidèlement la structure de l’entreprise, d’un point de vue formel, l’organigramme révèle la division horizontale et verticale du travail, mais ne permet pas de révéler la structure informelle. Il ne permet donc pas de comprendre les modes de coordination et de contrôle des activités.

4 . L’entreprise COROT est basée sur une structure divisionnaire :

- elle agit sur un grand nombre de métiers : travaux publics, services, chantiers traditionnels, partenariats publics privés, batiment.

Dirigeant

Pierre Martin

Direction financière

Véronique Michel

Direction de l’exploitation

Philippe Mas

Direction commerciale

Patrick Martin

3 Chefs de chantier

2 technico commerciaux itinérants

2 chargés de réponses aux appels d’offres

1 Comptable

1 chargé de la gestion financière

Acheteur

2 salariés aux ressources humaines

Bureau d’études de 5 personnes

- elle est implantée partout en France : Bourgogne-Franche Comté, Ile de France, Rhône Alpes, Méditerranée, Sud-Ouest. Chacune des directions régionales dispose d’une véritable autonomie.

- COROT rachète des sociétés depuis 2003, sur 4 marques : NICOLETTO, TARDI, SAGETO, MAUREL.

- nombre important de salariés : 440 salariés en 2009

5 . Le structure d’entreprise du schéma 5 est une structure matricielle.

Les avantages : permet de créer un nouveau produit sans bouleverser toute l’organisation (flexibilité), permet de gérer des situations complexes, plus de motivation pour les salariés qui font un travail plus varié, simplification de la gestion.

Les inconvénients : cela représente un coût élevé pour l’entreprise, et les prises de décisions sont ralenties car la hiérarchie n’est pas centrée.

6 . Pour COROT, l’organisation en réseau permettra de faciliter les échanges avec d’autres entreprises, notamment pour les ressources et les compétences. Cette organisation permet de s’adapter rapidement aux modifications de l’environnement, notamment de l’environnement technologique.

7 . Les freins au changement pourraient venir du manque de clarté du projet de réorganisation, et du faible soutien de l’équipe dirigeante, du fait de la division des réseaux. Le rôle des managers est donc très important lors des phases de changement.

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