Lean Hopital Saint James

Question 1

Indiquez les 7 « muda » (ou gaspillages) identifiés par Toyota. Quels types de gaspillages pouvait-on trouver à l’hôpital St James ? Quels gaspillages ont été éliminés en premier ? pourquoi ?

La production au plus juste (Lean manufacturing) a pour objectif d’organiser au mieux le flux de production en éliminant tous les gaspillages (Muda en Japonais) c’est-à-dire toutes les activités qui n’apportent pas de valeur au client final. Ces gaspillages ont été classés en 7 catégories

• Les surproductions

• Les temps d’attente

• Les transports et manutentions inutiles

• Les opérations de production inutiles ou incorrectes (usinage inutile d’une pièce, traitement inefficace d’une pièce à cause de la mauvaise conception d’un équipement de production)

• Les stocks excessifs (stock obsolète de matières premières, composant non utilisé et endommagé)

• Les déplacements inutiles

• Les défauts

Gaspillages éliminés

• Les stocks excessifs

le stock lié à la diversité des approvisionnements (20 différents types de gants en salle d’opération ; les produits d'anesthésie qui étaient auparavant achetés à six fournisseurs)

C’est l’exemple le plus criant et il est facile à traiter (rationalisation portefeuille fournisseurs) pour un gain économique important. C’est un quick win

« Les économies en coûts d'achat, coûts de stockage et coûts administratifs ont été énormes, encore amplifiées par le fait que les volumes de commande plus importants ont aidé l'hôpital à négocier des prix plus bas »

• Les opérations de production inutiles ou incorrectes

« Un tiers des patients venant pour des interventions chirurgicales non urgentes constatait que leur rendez-vous avait été annulé »

Des secrétaires planifient des RDV, convoquent les patients. Et finalement l’opération n’a pas lieu : des secrétaires (et peut être d’autres personnes parmi les 59) ont fait un travail inutile

Là encore, le gain potentiel est important. Les heures de travail perdues peuvent être redéployées ailleurs. Sans compter l’image de marque dégradée de l’hôpital auprès des patients qui venaient pour rien

Question 2

L’hôpital St James a réorganisé les admissions en urologie. Quelles sont les caractéristiques et les avantages de la nouvelle organisation par rapport à l’organisation traditionnelle ?

« Par exemple, dans le service d'urologie, un tiers des patients venant pour des interventions chirurgicales non urgentes constatait que leur rendez-vous avait été annulé »

 On constate un dysfonctionnement. Le lean cherche à réduire ces dysfonctionnements par différents outils

Avant

On est passé d’un processus « découpé » avec une responsabilité partagée entre plusieurs acteurs mal coordonnés

« processus allant du constat de la nécessité d’une opération à l’arrivée du patient au bloc opératoire ; 59 changements de responsabilité dans le processus »

Après

On a désormais un processus « unifié » : la responsabilité est clairement identifiée et limitée

« cellule de 4 personnes qui a l'entière responsabilité des admissions en urologie »

« Suivi de tous les dossiers, de la planification des opérations, en veillant à la disponibilité des lits, et de la convocation des patients »

« les 59 changements de mains sont maintenant ramenés à 13 »

 Le processus est plus rapide, moins cher et plus fiable

Question 3

Listez les éléments de la nouvelle approche de St James's qui pourraient être considérés comme découlant de principes LEAN, que vous préciserez

Le Lean manufacturing est indissociable du Toyota Production System (TPS) qui en est à l’origine

Le TPS s’appuie sur 2 concepts le Jidoka (automation with a human touch) et le Juste à temps

Le principe du Jidoka est de fabriquer des produits de qualité en détectant au plus tôt les anomalies du processus de production, préférant interrompre une fabrication plutôt que de produire des pièces de mauvaise qualité. Différentes méthodes et outils ont été développés pour supporter la mise en œuvre de ce principe : management visuel, système Andon, méthode 5S, poka yoke

Le principe du Juste à Temps vis à produire ce qui est nécessaire, quand cela est nécessaire, et suivant la quantité nécessaire. L’outil le plus connu pour mettre en place ce principe est le Kanban. On peut citer aussi : la méthode SMED, le Value Stream Mapping (VSM) ou encore le continuous flow manufacturing

Le TPS repose également sur l’implication des opérateurs de production qui participent à l’amélioration continue du processus de production en utilisant une démarche Kaizen, souvent mise en œuvre en utilisant le cycle PDCA

Le VSM est une technique destinée à améliorer les flux de production et d’information

Ici la réorganisation du processus d’admission en urologie est un exemple d’utilisation de la méthode VSM. Le flux a été simplifié (les 59 changements de mains sont maintenant ramenés à 13) pour une meilleure efficacité (plus de production inutile) et une meilleure satisfaction client (les patients ne viennent plus pour des RDV annulés)

La méthode Kanban permet d’organiser le travail entre 2 postes en limitant la production du poste amont aux besoins du poste aval

Ici, la méthode est appliquée pour le stock des boites de seringue

Le 5S est une méthode destinée à améliorer l’organisation d’un poste de travail

Seiri : trier et éliminer

Seiton : ranger

Seiso : nettoyer

Seikestsu : standardiser

Shitsuke : être rigoureux

Ici la rationalisation du panel fournisseur a repris les principes de Seiri (passé de 1500 fournisseurs à 20 ou 30) et du Seikestsu (20 différents types de gants remplacés par des solutions moins chères)

Question 4

Quelles idées additionnelles du système LEAN pourraient être appliquées dans un milieu hospitalier tel que St James ?

Le Kaizen est une démarche qui vise à améliorer la productivité, la sécurité, ou encore la qualité d’un processus de fabrication petit à petit et de façon continuelle

Cette démarche est déjà enclenchée puisque l’hôpital va simplifier le kanban et consulte les équipes pour proposer des idées d’amélioration. Cette démarche Kaizen est facile à mettre en œuvre et implique le personnel de production

« La prochaine étape sera de simplifier le réapprovisionnement : les boîtes vides seront disposées à l'extérieur du magasin et leurs codes-barres seront périodiquement lus par le service Approvisionnements avec un lecteur de codes-barres mobile »

« Le rapport sur les paquets stériles de soins montre le potentiel que notre équipe a identifié »

Le SMED a pour objectif de réduire le temps de changement des outils de production

Ici on pourrait imaginer un nettoyage plus rapide des salles du bloc opératoire pour passer d’un patient à un autre. En ayant plusieurs jeux d’outils (table, lampe, petit matériel …) qu’on nettoierait à l’extérieur en temps masqué en parallèle d’une intervention

La méthode de résolution de problème des 5 why pour remonter à la cause racine en se posant plusieurs fois la question pourquoi. A utiliser pour traiter les autres dysfonctionnements du type admission en urologie

Question 5

Quelle approche a été utilisée pour gérer le projet de changement ? Quels sont les avantages et les inconvénients de cette démarche ? Que préconiseriez-vous pour poursuivre la démarche de changement ?

L’approche utilisée ici pour gérer le projet de changement est essentiellement économique.

L’avantage est un gain financier rapide (quick win avec la rationalisation du portefeuille fournisseurs et des stocks liés).

L’inconvénient est qu’il n’y a pas de vue globale du système : la disponibilité des produits s’est-elle maintenue avec la diminution du nombre de fournisseurs ? que se passe-t-il en cas de défaillance du fournisseur désormais unique de produits d’anesthésie ?

Pour poursuivre cette démarche de changement, il faudrait continuer à utiliser les outils du Lean (5S, VSM pour éliminer les dysfonctionnements de certains processus) mais en ayant une vision élargie (qualité, délai, développement durable…) et pas uniquement guidée par les gains économiques

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