Le diagnostic stratégique
Analyse sectorielle : Le diagnostic stratégique. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar karakke • 14 Décembre 2014 • Analyse sectorielle • 2 301 Mots (10 Pages) • 669 Vues
ETUDE DE CAS – STRATEGIE
SEANCE 1 – Le diagnostic stratégique
A l’origine, les Grandes Ecoles ne savaient pas quoi enseigner en MBA, car aucune formation n’existait auparavant. Leur est venu l’idée de faire intervenir des professionnels, qui après réflexion, soumettaient des études de cas afin de voir comment les étudiants se débrouillaient. Ceux-ci devaient se défendre de leurs choix devant un jury, qui jugeaient du travail.
Invention alors des méthodes (SWOT,…) de diagnostic stratégique grâce LCAG, en 1965 (« Business Policies »). Le premier à avoir parlé de séparation entre « ceux qui pensent » et « ceux qui agissent » était Taylor spécialisation des tâches. Cela crée alors un marché pour le conseil (ce qui a fait la fortune de BCG)
Henderson fut le pionnier du conseil en créant BCG. Il a choisi le parti des jeunes diplômés (plus productifs), grâce à des salaires plus attractifs. Il leur demande deux objectifs pour chaque mission :
Satisfaction du client
Création d’un « insight » (méthode originale réutilisable (BCG, SWOT,…))
Courbe d’apprentissage : efficacité par la répétition sur les coûts du travail amène la théorie de l’avantage concurrentiel
100 000
Courbe d’apprentissage
51 200
1 2 A 3 B 8
B sera moins cher que A, il a donc un avantage concurrentiel sur ce dernier (théorie de l’AC), en gros il faut vendre plus que son concurrent pour être plus compétitif.
Prod B > Prod A PdM B > PdM A (PdM B)/(PdM A) >1
Comment savoir dans quel DAS investir ? On va choisir la meilleure PdM selon celle de la concurrence. Cependant, un seul critère ne suffit pas, trop binaire (soit je garde soit je laisse). On va donc regarder aussi le potentiel du marché, sa croissance, … BCG 1 :
+ Gestion des liquidités -
+
Vaches à lait
$
+ -
Dilemmes
+
+ $
Star
- -
Désinvestissement
-
+
Besoin Liquidités
-
PdM>1 1 PdM <1
Il faut cependant faire attention au BCG 1, car elle reste une méthode rigide et il parle de coût ; il arrive par exemple dans des Ets qui se différencient (luxe) des PdM <1 mais très rentables. En réaction à ce phénomène, BCG 2 :
Rent
. . . ○1
. . .
. . . .
PdM Rent
○2
PdM
Rent
○3
PdM Rent
○4
PdM
+
Avantage
Différenciation
-
Avantage couts +
○1Position de relation différenciation Fragmenté
○2Différenciation ou couts Spécialisation
○3Position d’avantage concurrentiel (tout le monde a la même PdM) Impasse
○4 Volume
Le principe de Rationalité > intuition mis en avant par ces méthodes. Quand on veut se situer en rationalité absolue, modèle IMC :
Information
Modèle
Choix
Cependant on n’arrive pas à rationaliser l’avenir, il existe toujours un risque. On va alors passer en rationalité limité, modèle IHC :
Incertitude
Heuristique (mentales [cognitif, ressenti] ou formelles [cadres d’analyse,…] on espère avoir toutes les informations pour prendre la bonne décision)
Décision
SEANCE 2 – Le cas du groupe Bouygues
Question 1
PdM Relative (par rapport au principal concurrent) Contribution de l’activité au CA total
Domaine d’activité 2005 2006 Taux de croissance du segment 2005 2006
BTP 0.66 0.65 12.1 25.3 26.2
Immobilier 0.99 0.87 13.4 6.4 6.1
Routes 1.48 1.48 20.7 39.4 40.5
TV 0.73 0.73 8.9 10.4 10
Télécom 0.19 0.16 11.7 18.4 17.2
PdM Relative (moyenne des concurrents)
BTP 0.77 0.77
Immobilier 1.18 1.02
Routes 2.9 2.46
TV 1.06 1.03
Télécom 0.27 0.25
Question 2
Croissance du marché
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