Le diagnostic stratégique

Pour définir sa stratégie, l’entreprise doit procéder à un diagnostic stratégique par :

- un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces de l’environnement,

- un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses de l’entreprise.

I. Le diagnostic stratégique externe

A. Le macro environnement

L’analyse du macro environnement de l’entreprise repose sur la méthode Pestel, qui met en évidence les influences environnementales que connaît la firme. Cette méthode permet de repérer les facteurs environnementaux ayant un impact significatif et de les hiérarchiser. L’objectif est de déterminer ceux qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l’entreprise.

Les six principales influences environnementales sont :

- Politiques : stabilité du gouvernement, politique fiscale, commerce extérieur…

- Économiques : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d’intérêts…

- Sociologique : caractéristiques démographique, niveau d’éducation…

- Technologiques : dépenses publiques en R&D, découvertes…

- Écologiques : recyclage des déchets, législations environnementales…

- Légales : droit du travail, droit de la concurrence…

Pour surveiller l’évolution de son environnement, l’entreprise doit mener une veille stratégique par le biais de revues professionnelles, de salons et foires, d’Internet…

B. Le micro environnement

L’analyse concurrentielle du micro environnement concerne le secteur dans lequel intervient l’entreprise.

Dans les années 1980, Michael Porter a mis en évidence le modèle des cinq forces concurrentielles qui consiste à analyser l‘intensité concurrentielle qui s’exerce dans une industrie et à évaluer sa profitabilité :

- l’intensité concurrentielle : elle dépend de nombreux facteurs comme le taux de croissance du marché, le nombre de concurrents, le degré de différenciation des produits, les barrières à l’entrée et à la sortie du marché…

- le pouvoir de négociation des clients : ils peuvent disposer d’un fort pouvoir de négociation s’ils sont peu nombreux et concentrés.

- le pouvoir de négociation des fournisseurs : leur pouvoir est élevé s’ils sont peu nombreux et concentrés.

- la menace des nouveaux entrants : un marché porteur attire de nouveaux concurrents. Pour limiter l’entrée, il est nécessaire d’instaurer des barrières à l’entrée (investissements importants, brevets, licences…) et à la sortie.

- la menace des produits de substitution : certains produits peuvent remplacer les produits existants du secteur s’ils offrent des caractéristiques similaires. Ils représentent une menace pour l’entreprise car ils peuvent remettre en cause sa pérennité.

Cette analyse peut être complétée par une sixième force « la force de l’État », qui peut réguler et limiter l’action des entreprises sur un secteur.

On peut également analyser l’environnement de l’entreprise avec la méthode des groupes stratégiques.

Un groupe stratégique rassemble des entreprises d’un même secteur et qui adoptent des stratégies similaires pour faire face à la concurrence.

Cette analyse permet de :

- comprendre la stratégie des autres entreprises,

- connaître les FCS dans les différents groupes stratégiques,

- d’identifier ses concurrents directs.

II. Le diagnostic stratégique

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