La Structure De L'entreprise

Chapitre 1

La structure de l’entreprise

L’essentiel du cours

I. La structure et sa représentation

Si la représentation traditionnelle de la structure est souvent l’organigramme, cet outil ne donne qu’une image imparfaite de la réalité de l’entreprise.

L’organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leur fonction. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient.

Un lien hiérarchique représente un rapport d’autorité entre un subordonné et son supérieur. Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l’exécution de certaines tâches qui met deux membres de l’entreprise en relation.

Toutes les entreprises ne réalisent pas d’organigramme. Tout d’abord, cette représentation est restrictive. Elle privilégie les relations hiérarchiques et ne donne pas l’image des rapports informels qui lient les salariés. Ensuite, l’organigramme donne une représentation figée qui n’est exacte qu’au moment de son élaboration. Enfin, l’organigramme peut générer des conflits entre les personnes en montrant une image qui n’est pas celle perçue ou vécue par les salariés.

La structure est un concept plus large. La structure se définit comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques.

L’action sur la structure est de la compétence du manager. Elle permet de développer ou de modifier la structure. C’est le travail de structuration organisationnelle.

II. Les caractéristiques d’une structure

On peut mettre en évidence trois éléments pour caractériser une structure :

– la division du travail ;

– les degrés de centralisation ;

– les mécanismes de coordination.

A. La division du travail

À partir du moment où, dans une entreprise, les tâches se répètent et nécessitent plusieurs personnes, la division du travail devient nécessaire.

Les premières références à la division du travail se retrouvent chez Adam Smith, avec l’exemple de la fabrique d’épingles. L’organisation scientifique du travail résulte de cette logique en séparant le travail de conception et d’exécution et en parcellisant les tâches.

On distingue :

– la division verticale, qui détermine le nombre de lignes hiérarchiques. C’est la hauteur de l’organigramme. Plus le nombre de niveaux hiérarchiques est élevé, plus l’organigramme est pointu. Inversement, un nombre réduit de niveaux hiérarchiques aplatit l’organigramme ;

– la division horizontale, qui détermine le nombre de fonctions ou de services. C’est la largeur de l’organigramme. La spécialisation peut se faire selon différents critères : par fonctions (approvisionnement, fabrication, marketing…), produit, zone géographique, projet.

B. Les degrés de centralisation

Une structure est centralisée quand les instances de prise de décision sont concentrées sur un acteur central.

Quand l’entreprise grandit, quand l’environnement devient plus imprévisible, quand les techniques de production se complexifient, il devient impossible pour l’équipe dirigeante d’exercer son pouvoir sur l’ensemble des niveaux hiérarchiques et de conserver une structure centralisée.

La décentralisation est un processus par lequel le pouvoir détenu par le sommet hiérarchique est réparti en différentes unités. Chaque unité fonctionne alors comme un centre de profit autonome.

Dans sa forme la plus classique, la décentralisation est verticale, c’est-à-dire que le pouvoir descend le long de la ligne hiérarchique.

La décentralisation permet :

– de prendre des décisions plus pertinentes car elles sont prises par des personnes disposant d’informations précises ;

– aux entreprises d’être plus réactives car le circuit de prise de décision est raccourci ;

– aux salariés d’être plus motivés car ils se trouvent plus impliqués dans les décisions.

C. La coordination des activités

La spécialisation du travail rend nécessaire la coordination des acteurs de l’entreprise. La coordination des activités doit permettre aux différentes composantes de l’entreprise d’agir en cohérence.

Mintzberg décrit six principaux mécanismes de coordination :

– l’ajustement mutuel est la forme la plus simple et la plus rapide de coordination. Elle permet à des salariés de se consulter directement sans passer par un supérieur hiérarchique. Cette forme de coordination fonctionne si les parties ont la volonté de collaborer. Elle est dominante dans les entreprises naissantes et de petite taille. À l’opposé, l’ajustement mutuel fait son retour quand il y a un excès de standardisation du travail. L’ajustement mutuel vient alors fluidifier les relations ;

– la supervision directe intervient dans une structure hiérarchisée. Un supérieur va donner des ordres à son ou ses subordonnés et contrôler la réalisation des tâches. Dans cette forme de coordination, l’information est essentiellement descendante. Si elle est rassurante pour les subordonnés qui reçoivent leurs consignes d’un unique supérieur, elle présente l’inconvénient d’alourdir le processus de décision. La supervision directe convient à des entreprises à structures mécanistes.

Quand la structure continue de grandir, il faut rationaliser l’organisation du travail, ce qui conduit à standardiser le travail. Quatre formes de coordination existent :

– la standardisation des résultats consiste à définir précisément les performances à réaliser ou les caractéristiques du produit à réaliser. La définition des résultats est du ressort des responsables fonctionnels ou de la technostructure. Cette forme de coordination est motivante pour les salariés qui sont mobilisés pour atteindre leurs objectifs ;

– la standardisation des procédés consiste

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