La Culture D'entreprise : Facteur De réussite Des Alliances Stratégiques Et Des Fusions Par BEN FADHEL Adnen

La culture d’entreprise :

Facteur de réussite des alliances stratégiques et des fusions

Par BEN FADHEL Adnen

Introduction :

A l’ère de la globalisation qui se caractérise par une concurrence de plus en plus farouche, les entreprises, partout dans le monde, cherchent à se protéger contre le principal risque, celui de leur disparition. Pour ce faire, elles recourent de plus en plus aux alliances stratégiques afin de réaliser des objectifs économiques tels que l’acquisition de nouveaux marchés, l’amélioration de leurs marges bénéficiaires ou des objectifs immatériels tels que l’amélioration de leur savoir technologique et ou organisationnel. Elles peuvent également recourir aux fusions pour atteindre la taille qui leur permet de faire face à la concurrence.

Mais pour que ces alliances et ces fusions atteignent les objectifs escomptés, elles doivent s’inscrire dans la durabilité afin de garantir la réunion des conditions de leur stabilité qui passe impérativement par l’adhésion du personnel. Malgré l’importance de ce facteur humain, très souvent les entreprises lors des travaux préparatifs ou lors de l’établissement de ces stratégies, ne s’intéressent en premier lieu qu’aux arguments économiques et délaissent totalement l’aspect humain de l’alliance avec sa principale composante qui est essentiellement culturelle.

Or l’occultation du facteur humain et donc culturel peut menacer sérieusement cette stabilité. En effet lorsque deux entités décident de nouer une alliance stratégique ou de fusionner, elles mettent face à face quelque part deux cultures d’entreprises différentes et qui sont très probablement divergentes voire même antagonistes. L’écart culturel se profilera alors à l’horizon et il s’érigera en véritable menace pour ces options stratégiques. Il est alors nécessaire de gérer ce choc culturel pour en faire une véritable alliance culturelle.

C’est pour toutes ces raisons que nous nous sommes intéressés dans ce papier à la problématique suivante : Dans quelles mesures la prise en compte du facteur culturel peut - il favoriser la réussite des alliances stratégiques et des fusions ?

Cette question centrale peut être décomposée en questions outils :

- Pourquoi la réussite d’une alliance stratégique et des fusions reposent - elles sur leur stabilité ?

- En quoi la culture d’entreprise est nécessaire pour cette stabilité?

- Comment peut - on gérer l’écart ou le choc culturel pour favoriser la réussite de ces options stratégiques?

Pour traiter cette problématique avec ses questions connexes, nous avons pris l’exemple des alliances stratégiques nouées par les entreprises tunisiennes du secteur électrique ainsi que les fusions entre banques.

I- La stabilité de l’alliance et de la fusion : Principal déterminant de leur réussite

Lorsque deux ou plusieurs entreprises nouent une alliance, elles cherchent avant tout à réaliser un gain d’ordre qualitatif tel que l’amélioration de leur système de gestion ou leur capacité commerciale ou leur savoir-faire technologique. Elles peuvent rechercher également à réaliser un gain d’ordre quantitatif direct tel que faciliter la pénétration commerciale dans une nouvelle zone géographique, assurer un niveau supérieur de qualité ou augmenter la rentabilité économique des produits. Par conséquent chaque entreprise partenaire doit trouver son compte dans ce type de relation, ce qui sous-tend l’existence d’un certain équilibre relatif. Cet équilibre nécessite une stabilité de la relation.

Quand deux entreprises fusionnent, elles répondent à certaines motivations, puisqu’elles permettent de renforcer leur pouvoir sur le marché, d’augmenter le pouvoir de négociation eu égard les partenaires économiques ( fournisseurs, clients, banquiers). La fusion peut permettre d’augmenter les marges bénéficiaires, constituer une réponse aux actions stratégiques des concurrents en se repositionnant par rapport aux concurrents. En tant que moyen de croissance externe, les fusions sont motivées par le gain du temps, puisque le PDG d’ITT disait déjà depuis 1979 « en fusionnant avec une autre entreprise ou en l’achetant, je n’achète pas des équipements, je n’achète pas une technologie ou un savoir-faire, mais j’achète le temps ». Mais au-delà de ces motivations, la fusion a besoin d’une certaine stabilité au sein de la nouvelle entité qui se traduit par une bonne intégration entre les personnels des deux entreprises.

I-1 : A propos des concepts

I-1-1 : les alliances stratégiques

Les alliances stratégiques ont fait l’objet de plusieurs tentatives de définition. Garrette et Dussauge (1997) les considèrent comme étant « des associations entre plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que :

- de mettre en oeuvre ce projet ou activité de manière autonome, en en supportant seules les risques, et en affrontant seules la concurrence ;

- de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d’activités »

Par ailleurs, Koenig (1991) avait insisté dans sa définition de l’alliance sur son aspect coopératif, l’indépendance des partenaires et le caractère mutuel en matière des objectifs poursuivis par les entreprises qui nouent cet accord de coopération. Il attire ainsi l’attention sur le caractère paisible des alliances au point qu’il considère qu’elles ne doivent pas être assorties d’un contrôle rigide. Par contre, Bouayad et Legris (1996) confèrent à l’alliance stratégique un caractère dualiste en la définissant comme étant un rapport de forces, un rapport de pouvoir ou un rapport de négociation dynamique. Ce rapport s’articule autour de trois axes : Le projet, la relation et le contrat :

- le projet est une vision commune partagée, une stratégie en voie de concrétisation;

- le contrat est la formalisation du projet et des relations établies par les partenaires; son degré de formalisme est variable,

- la relation ou, plus exactement, les relations que nouent les acteurs entre eux. Ces relations

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