L'introduction d'un système de contrôle de produit adéquat

Étape 1, Résumé des faits.

Nous nous penchons sur le cas d’une petite pme québécoise, la laiterie de la Rive-Sud. Celle-ci n’a, en aucun cas, expansionné ni modifié son organisation depuis ses débuts.

L’entreprise en question, distribue des produits laitiers allant du simple lait aux produits congelés. Ses activités de distribution sont réparties dans les différents magasins et restaurants se trouvant dans un rayon de plus ou moins 80 km de la laiterie.

Son équipe de distribution est formée d’environs treize employés soit, un gestionnaire, un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs.

Chacun des chauffeurs a non seulement la responsabilité de livrer la marchandise, mais il doit également s’occuper de gérer la facturation inhérente à la marchandise fournie et/ou manquante et finalement, il doit s'occuper de l'entretien mécanique de son camion. Le superviseur quant à lui, veille à ce tous les employés effectuent leurs tâches respectives. « Ce dernier assume la responsabilité des activités laitières locales. Il peut aussi prendre la route lorsqu’un chauffeur est absent. »

Pour sa part, Al Brown, l’expéditeur, est à l’emploi de la Laiterie de la Rive-Sud depuis 35 ans. Sa tâche consiste principalement à fournir les chauffeurs en produits réfrigérés. C’est lui qui est responsable des stocks dans les réfrigérateurs. En arrivant très tôt le matin, il charge les camions avant l’arrivée des chauffeurs. Il est aussi mandaté à comptabiliser l’inventaire des produits provenant de la production et ceux qui ont été livrés par les chauffeurs. Il s’informe du travail effectué par ses chauffeurs et est à jour quant aux besoins de leurs clients. S’assurant des quantités exactes de livraison, Brown évite les pertes monétaires et matérielles. Cependant, advenant le cas ou un chauffeur manque de produit, Al est présent à la laiterie toute la journée, ce qui lui permet d’effectuer l’entretien de l’édifice.

Le poste de directeur de la laiter[***]ie depuis 7 ans est occupé par Jerry Jones. Il est employé de la laiterie depuis 20 ans. « Il supervise la production, le marketing et les finances ». C’est grâce à lui si les parcours actuels de distribution et le système de contrôle interne sont ce qu’ils sont aujourd’hui.

Lors d'une récente réunion en compagnie du président de la compagnie, Jerry Jones a donné son opinion au sujet des problèmes de motivation des chauffeurs. Il trouve difficile que les chauffeurs soient payés à la semaine même si auparavant étant payés à la commission, certains chauffeurs étaient plus désavantagés que d’autres compte tenu de chaque route est différente. Il prétend que la baisse des chiffres de vente est imputable aux chauffeurs et il croit qu’en intervenant de façon directe et peut-être même sèchement dans un affrontement un contre un, ça les motivera. Il est convaincu que les chauffeurs sont responsables des mauvais chiffres et au lieu de tourner autour du pot il leur dit ''directement où est le problème (1)''. Advenant le cas où les résultats ne s’améliorent pas, il affirme : « alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près(1) ».

Qui plus est, non seulement Jones intervient de façon cavalière avec ses chauffeurs, lorsque leur quart de travail est terminé, il surveille, à leur insu, les niveaux d’essence et d’huile des camions afin de s’assurer qu’ils ont été rempli. Le cas échéant, il convoque immédiatement les employés afin qu’ils reviennent le faire sur le champ. Il dit que pour motiver les troupes et ainsi diminuer le mauvais rendement des chauffeurs, il prend en note toutes les irrégularités qu'il trouve dans leurs activités: '' et si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement(1)''.

Les clients sont ce qu’il y a de plus important aux yeux du directeur de la laiterie, Jerry Jones. Il entreprend de régler lui-même tous les problèmes qui pourraient apparaître entre les clients et ses chauffeurs en les menaçant de leur donner le triple de compte à la place de celui qu’il perdrait''.

Il contrôle les inventaires en effectuant une surveillance étroite des produits qui entrent dans leur camion. À l’aide d’une méthode de fiche, ils font la comptabilité de leur inventaire quotidien et à la fin de la semaine, si ça ne balance pas il dit être capable de déduire les manquements à même leur chèque de paie, ce qu’il n’a pas eu besoin de faire jusqu’à maintenant car il affirme faire confiance à ses chauffeurs et qu’avec ce système, la tricherie est très improbable.

Un ex-chauffeur à l’emploi de Jerry prétend qu’il avait le sentiment d’être continuellement surveillé et que peu importe la qualité du travail effectué, ce n’était jamais à son goût, jamais correct. Selon lui, le contrôle qu’effectue Jones envers ses employés est beaucoup trop rigoureux et serré. Les employés n’ont pas la possibilité de s’exprimer lorsqu’il y a une situation problématique avec les clients car il ne leur en laisse pas l’opportunité. Selon lui, les chauffeurs ont systématiquement tort.

Parmi les employés, certains cumulent même 15 années d’expérience mais Jerry Jones ne s’en préoccupe guère puisqu’il leur dit quoi faire malgré tout. ''Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présents afin de se donner l’image du dur à cuire(1)''. La motivation n’est donc pas du tout au rendez-vous pour les chauffeurs, car la façon que Jerry a de diriger ses troupes, engendre l’effet contraire.

L’absence d’encouragement, de félicitation, d’appui, de compliment, d’éloge ou de soutien ne fait pas partie de sa méthode de gestion. Selon sa philosophie; ''si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler(1)''.

Finalement, il semble que le système d’inventaire d’Al soit beaucoup trop flexible. Tellement, que certains chauffeurs se graissent la patte en vendant des produits additionnels aux clients, sans toutefois redonner l’argent à la compagnie. « Les glacières ne sont jamais verrouillées alors, chaque fois que je le pouvais, je prenais des produits en surplus afin de m’assurer de ne jamais en manquer (1)». La méthode de travail de Brown manque de surveillance

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