Etude De Cas: l'entreprise IBM

Bref historique pour comprendre l'évolution du secteur ainsi que ses phases d'expansion et de récession

1981-1983

IBM lance le premier PC et détient en 1983 61% du marché des ordinateurs.

1994-1998.

Facteurs clé de son succès : force de vente, les services offerts, la production de la plupart des composantes.

Circuits de distributions :

- pour les particuliers : réseaux classiques ou magasins spécialisés.

- pour les entreprises : constituent les « gros clients » qui se regroupent pour bénéficier des remises accordées sur les achats de gros. Avec l’explosion de la concurrence, IBM va développer une dépendance face aux revendeurs et aux distributeurs externes.

La tendance : forte augmentation de la demande, véritable opportunité pour la concurrence. Les stand art d’IBM constituent la référence sur le marché et sont adoptés par les autres concurrents. Compaq pénètre le marché en proposant un ordinateur à prix bas et connaît une croissance sans précédent.

1986-1989

IBM ne veut pas reprendre le risque de se faire imiter, et prend la décision de ne pas rejoindre le marché de la dernière génération de puce d’Intel, le microprocesseur 386 pour se recentrer vers une nouvelle gamme de PC. IBM à réalisé une erreur : Compaq qui s’est dirigé vers le marché du microprocesseur 386 accède à la place de leader. IBM rejoint ce marché sur le tard et vois sa part de marché chuter de 20% pour atteindre 16,9% en 1989.

Bilan des années 1980-1990

Les PC gagnent en performance et en technologie, et la concurrence est rude sur ce marché, faisant chuter les prix. On assiste à l’accroissement de la variété et de la gamme des logiciels disponibles pour PC.

1994

Le CA de DELL augmente de 428% en 4 ans. Il pesait 3,5 milliards d’euros en 1994 contre 18,5 milliards d’euros en 1998.

DELL est le leader sur le marché des ordinateurs individuels.

DELL doit son succès à son « modèle direct » : il centralise l’intégralité de ses activités, de la prise de commande, à la livraison en passant par l’assemblage du produit.

1998

Tous les concurrents de DELL ont intégrés le « modèle direct ».

Tendance : On mise sur la différenciation

1) Identification et analyse des facteurs qui ont conduit à la chute de la profitabilité de l’industrie

En 1986, IBM réalise une erreur alors qu’il dispose du statut de leader : voulant se protéger des suiveurs, il décide de s’écarter de la tendance du marché se détournant du concept de la puce d’Intel, (le microprocesseur 386). Il va le payer par une perte de 20% de sa part de marché.

Suivant son cycle de vie, le produit connaît sa phase de déclin lorsque le produit lui-même devient obsolète car l’innovation est constante. Sachant que l’avancée des technologies renouvelle rapidement les générations, les prix connaissent également une diminution. Ainsi, en période de lancement du produit, les prix sont élevés, permettant aux fabricants, de réaliser des marges importantes. Ils doivent ensuite diminuer les prix de ventes, se répercutant sur la marge à réaliser au cours du cycle de vie du produit.

DELL a subi des difficultés, opérant des erreurs dans sa gestion interne. En effet, il y avait peu de procédures formelles de contrôle. La firme subit un revers en 1993 lorsque les liquidités ont chuté brutalement. Elle du aussi gérer le départ de ses managers les plus expérimentés, appelés vers la concurrence. Elle a réussi à gérer ses problèmes de logistiques et à diminuer les stocks mais les problèmes de disponibilité de produit apparaissent. Il faut un changement des cultures internes afin de pouvoir assurer un modèle de production avec succès.

En 1987, Gateway connait une chute des ventes de 25% ainsi qu'un revenu divisé par 2. L'entreprise a réalisé une erreur lorsqu'elle s'est investie de réduire les stocks, tenté une acquisition engendrant des frais trop lourds à supporter, ainsi que le développement d'un nouveau système d'information client.

SCHEMA DE PORTER

Concurrence du secteur de l'industrie des PC et logiciels

DELL, leader du marché. Le groupe a réussi avec succès le « modèle direct » qui consiste à centraliser directement les commandes de ses clients. Face à ce coup de maître les principaux concurrents de Dell adaptent l’approche de la compagnie.

IBM dont le succès repose principalement sur sa force de vente et l'efficacité de la distribution directe.

Compaq, mise sur une large gamme qui s'adresse à tous les utilisateurs et tous les budgets. L'entreprise a effectué des rachats et s'est doté d'une main d'œuvre hautement qualifiée.

Elle sous-traite certaines de ses activités vers les pays asiatiques et produit en masse des modèles standards selon des prévisions ajustées.

HP, exploite principalement le circuit de distribution des revendeurs et distributeurs. Il mise ainsi sur l'optimisation des coûts en baissant les prix, les charges de garantie et les éventuels défauts.

Gateway détient la position challenger, fonctionne selon les commandes clients en misant sur la personnalisation. Il dispose d'une force de vente puissante.

Il se situe sur le moyen-haut de gamme. Il a développé des magasins qui engendrent des commandes mais ne détiennent aucun stock.

Clients

Ils disposent d'un véritable pouvoir d'influence sur les producteurs du secteur.

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