Démarche Stratégique

Chapitre 1 LA DEMARCHE STRATEGIQUE

On appelle planification stratégique (strategic corporate planning) le processus, le déroulement méthodique qui consiste à formuler les objectifs visés et à choisir les moyens appropriés pour y parvenir.

I. Le processus stratégique

Nous allons exposer ce qui est le + courant et nous commencerons par le concept de planification qui, pendant de longues années, a été assimilé au processus stratégique.

1. le concept de planification

La planification est l’action qui marque la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur. « planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir ».

Planification ≠ Prévision

Planification = instrument d’action

= instrument de motivation

= instrument de cohérence

2. l’évolution de la notion de démarche stratégique (plusieurs phases)

A. l’influence du contrôle budgétaire

Dès les années 1920, certains responsables mettent en place des méthodes de prévision de durée moyenne (1 an).

B. la politique générale et l’école de Harvard

Au cours des années 1950, c’est à Harvard que l’on découvre la politique générale (corporate policy). Le rôle de la DG consiste à harmoniser la politique générale et les stratégies produits/marchés (business strategy). On prolonge le phénomène de gestion dans le temps (prévision à 10 ans). Vers les années 1960, on se met à tenir compte des aptitudes des dirigeants, de leurs idéologies, de leurs valeurs. On élabore des modèles ; l’un des + célèbres reste le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) :

formulation d’objectifs → identification du problème stratégique → proposition d’1 catalogue de solutions → évaluation de ces solutions → choix d’1 solution → mise en œuvre de la solution retenue.

C. la planification stratégique

Elle se développe à partir des années 1970 ; on perfectionne la méthode, on invente de nouveaux outils.

D. la planification douce ou le soft management

A la fin des années 1970, on critique l’esprit de la planification stratégique. C’est le procès de la rationalité en management qui est effectué. Certains auteurs proposent une forme de renaissance de la simplicité managériale. Le succès en management est conditionné par le respect de principes simples et sages (mobiliser les ressources humaines, écouter le client,…). Un tel management de bon sens impose de s’interroger sur les organisations, sur la culture de l’entreprise, sur son mode de direction.

Mais la planification stratégique continue de se développer et touche de + en + les PME.

E. la vision stratégique

Vers le début des années 1990, le passé perd son rôle de garant d’1 avenir maîtrisé. Il faut reconstruire 1 architecture stratégique en développant une vision stratégique. L’entreprise doit se lancer dans 1 analyse de ses compétences fondamentales.

Effets limitatifs de la démarche naïve de planification :

- erreur de prédétermination,

- erreur du détachement,

- erreur de formalisation.

F. la fonction cognitive de l’entreprise

L’entreprise est considérée comme une organisation qui apprend et qui retient l’information. Une carte cognitive est 1 schéma construit à partir des discours d’1 ou plusieurs personnes appartenant à la DG. Elle sert à mieux connaître la perception que le top management possède de son environnement et des conditions de réalisation des objectifs.

3. les différentes étapes de la démarche stratégique

A. le diagnostic

B. l’écart stratégique (planning gap)

Il résulte d’1 comparaison entre l’objectif et la prévision, qui elle-même découle des analyses externe & interne.

chiffre d'affaires

objectif

écart stratégique

prévision

années

n n + 5

La prévision traduit 1 simple extrapolation du passé ; l’objectif dépend d’1 série d’éléments (nouvelles actions).

C’est précisément le rôle de la démarche stratégique de combler le « planning gap ».

C. la décision stratégique

Méthode de prise de décision (Simon) : - recherche des choix possibles

- évaluation des choix possibles

- sélection des choix définitifs

a) comment rechercher des choix possibles ?

Le point de départ est constitué par les objectifs & l’écart stratégiques de l’entreprise. Les résultats des diagnostics interne et externe orientent également les choix stratégiques. La recherche des choix possibles peut être marquée par le principe de la rationalité limitée qui conduit les managers à cesser leurs recherches de solution possibles lorsqu’ils en trouvent une qui est « satisfaisante » p/ aux objectifs fixés.

b) comment évaluer les choix possibles

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