Culture D'entreprise

Introduction

« La culture est plus dans les murs que sur les murs et... les murs ont une histoire » E. Delavallée, Docteur en sciences de l'organisation.

On peut penser au premier abord que les entreprises se ressemblent. Elles peuvent suivre une même stratégie commerciale, avoir la même structuration, recourir aux mêmes techniques de gestion et sont traversée par un flux continu d'individus, de biens et services. Néanmoins, en y regardant de plus près chaque entreprise se distingue par une identité, une image et des valeurs qui lui sont personnelles. En effet, chaque entreprise est unique et possède sa propre culture.

Selon Ronald Burt, sociologue américain, « La culture est à l'entreprise ce qu'elle est à n'importe quel autre système social : un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de personnes, au point qu'elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d'appartenance ».

Elle apparaît en effet, comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des taches entre les membres du groupe, les relations de soumission admises et les symboles en sont les traces visibles au sein de l'organisation.

De nombreux facteurs ont contribué, dans les années 1980, à l’émergence du concept de culture d’entreprise en tant qu’outil de management. Les directions d’entreprises ont éprouvé le besoin de mettre en exergue une culture d'entreprise commune dans le but de créer un sentiment d’appartenance, de fédérer et d’impliquer davantage les salariés pouvant ainsi constituer une réponse aux divergences d'intérêts des différents acteurs de l'entreprise.

Face à cette notion, nous pouvons donc nous poser les questions suivantes : la culture d'entreprise peut-elle être une condition indispensable pour bien piloter ses équipes ou bien au contraire, peut-elle être un frein managérial ? Quel rôle joue-t-elle dans l'organisation ?

Nous verrons dans un premier temps que la culture d'entreprise peut être un atout managérial pour l'entreprise et dans un second temps, nous verrons qu'elle a néanmoins des limites.

I- La culture d'entreprise : un atout managérial

La culture d’entreprise caractérise l'entreprise et la distingue des autres dans ses réactions face aux événements courants de la vie de l'entreprise comme développer un nouveau secteur d'activité, définir son règlement intérieur ou recruter son personnel.

Sans importance en apparence, la culture d’entreprise conditionne pourtant une grande majorité des décisions prises par l'entreprise, des plus opérationnelles aux plus stratégiques en vue de renforcer notamment sa réussite économique. Mieux la comprendre permet donc de mieux connaître ses équipes et d’en favoriser la cohésion.

La culture d'entreprise a de l’intérêt pour le management que si elle permet d’accroître ses chances d’efficacité. L’entreprise a une raison d’être, des objectifs, des contraintes et le management se consacre à leur réalisation. La culture d'entreprise constitue le niveau sous-jacent des règles et des systèmes de gestion. En effet, la réussite dans le management des personnes vient autant de la qualité du manager que de l’adéquation des systèmes de gestion du personnel. La culture d'entreprise s'avère alors un véritable outil managérial.

Selon Abraham Maslow, les salariés doivent satisfaire différents stades de la pyramide des besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une organisation à forte culture d’entreprise, les salariés vont se sentir plus intégrés et protégés que dans une structure plus classique.

En effet, les croyances, les pratiques et les mythes communs constituent un mécanisme de contrôle informel coordonnant les efforts des salariés. Ceux qui dévient de la pratique commune peuvent être identifiés et mis en garde plus vite et plus discrètement par leurs pairs que par l'employeur. De ce fait, leur motivation et leur moral peuvent être meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur hiérarchique.

De plus, les objectifs et les pratiques de l'entreprise sont clairs, ce qui diminue la crainte pour les salariés, d'effectuer une action inappropriée et leur permet de réagir plus rapidement face aux événements. Elle contribue donc également à standardiser les comportements, le traitement des interfaces et gérer au mieux des imprévus.

De plus, la culture d'entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en permettant aux futurs collaborateurs de se reconnaître dans l'identité et les valeurs de l'entreprise.

Pour illustrer ces propos, j'aborderai le cas d'Orange France. Pour rappel, Orange s'appelle au départ Itinéris. Il s'agit de la filiale mobile de France Télécom, elle-même issue de la scission des PTT (Postes, Télégraphes, Téléphones) administration d’État du 19e siècle qui relevait du Ministère du même nom. En 2000, France Télécom rachète le groupe britannique Orange et fusionne les différents services pour devenir la filiale Orange.

Compte tenu du contexte historique de l'entreprise, Orange France dispose déjà d'une forte culture d’entreprise. Le changement d'identité créé au début un peu de confusion, tant pour les usagers que pour les salariés. Mais très vite sont mis en place de nouveaux codes, de nouveaux usages. Un nouveau logo, une charte graphique. Des valeurs fortes sont affichées à destination des clients bien sûr mais également à l’intention des équipes, tant pour définir la bonne conduite de l'entreprise que sa réputation.

En terme d'organisation, on voit apparaître un intranet permettant notamment aux salariés d'accéder

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