Créer un programme de fidélisation rentable

C'est, en France, l'un des plus importants et des plus anciens programmes de fidélisation multipartenaires. Lancé en 1996 par Casino et Shell, bientôt rejoints par les garages Euromaster et la carte téléphonique Kertel, le Club Avantage permet à 5millions de membres d'accumuler des points donnant droit à divers cadeaux. Il a fait peau neuve en 2000, à l'initiative de Casino.«L'enseigne souhaitait que le programme devienne plus offensif, qu'il serve à augmenter son chiffre d'affaires et non plus seulement à retenir ses clients. Il devait également enrichir l'image de marque de Casino»,résume Marc Boulangé, le directeur général adjoint de Rapp Collins, agence chargée du dossier depuis juin 1999. Rentabiliser un programme de fidélisation n'a en effet rien d'évident. Les coûts d'investissement se situent entre 50 et 100millions de francs. Une mauvaise maîtrise et c'est le gouffre financier assuré. On assiste, en outre, à une banalisation des offres. Aujourd'hui, la plupart des enseignes proposent des mécaniques de fidélisation fondées sur des remises de points, des cadeaux, des services. Pour améliorer le Club Avantage, Rapp Collins a d'abord proposé de lui faire porter les couleurs de Casino.«Un programme multienseigne permet aux partenaires de partager certains coûts et de négocier des offres intéressantes,explique Marc Boulangé.Pour le reste, il est bon qu'il véhicule des valeurs et crée de l'attachement. Un client doit revenir dans un magasin pour ce qu'il est, et non seulement pour gagner des points.»

Bientôt Internet

L'agence a ensuite travaillé sur une nouvelle segmentation de la base de données. L'approche se veut pragmatique. Elle a mis à jour cinq grandes familles de clients, sélectionnés selon deux critères: le montant des achats et la fréquence des visites. Les consommateurs faisant leurs courses trois fois par semaine, mais dépensant peu, côtoient ainsi les occasionnels, qui achètent une ou deux fois par mois. Ce dernier groupe forme le gros des membres du programme. Casino cherche donc à les transformer en clients réguliers grâce à des mailings personnalisés. Quant aux fidèles, ils ne sont pas délaissés. Grâce aux «taux de nourriture moyen», calculés selon les données de l'Insee, il est possible de voir s'il existe une marge de manoeuvre pour accroître leurs dépenses. Enfin, une communication plus intensive est réservée aux inactifs: ceux qui n'utilisent jamais leurs cartes peuvent, selon les programmes, représenter 25 à 50% des porteurs de carte. Pour connaître les types d'offres qui fonctionnent le mieux sur certaines cibles, Rapp Collins a réalisé une cinquantaine de tests. Résultat: les points s'avèrent plus efficaces que les remises libellées en francs, notamment pour les clients fidèles. L'étude a également montré qu'il était plus facile de jouer sur la fréquence de visites que directement sur les montants d'achat. Au final, Casino utilise deux critères pour juger de l'efficacité du programme: la part du chiffre d'affaires réalisée par les porteurs de carte (il a progressé en un an de 28%) et le taux de transformation des points (il a triplé en 2000). Ces premiers succès n'empêchent pas l'agence de chercher à améliorer le programme. Elle

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