Changements Mineur à L'Hôtel Roi-Charles

- ÉVALUATION DU PROCESSUS DE CHANGEMENT (Question 1)

a) Les gestionnaires doivent avant tout évaluer les circonstances nécessitant un changement dans la structure ou les activités de l’entreprise. Ensuite, ils doivent sensibiliser les employés à ce changement, c’est-à-dire identifier les inquiétudes qui pourraient inciter les employés à réagir de façon négative à ce changement et leur expliquer les conséquences qu’une renonciation pourrait apporter, car ce sont eux qui feront face directement aux modifications proposées. La théorie du champ de forces équilibrées explique bien ce problème, car certaines forces motrices, par exemple de nouvelles technologies, la concurrence d’autres groupes et les pressions exercées par les employeurs, agissent dans le sens contraires des forces modératrices, soit les normes de rendement collectives, la peur du changement et la complaisance des membres. En outre, il est important de renforcir les éléments pouvant influencer positivement les opinions sur ce changement et d’éliminer ceux qui pourraient préoccuper les employés qui s’y opposent.

L’instauration d’un mouvement vers le changement doit ensuite être effectué afin de poursuivre le processus établi. Cela peut être réalisé en présentant une vision de la position à venir de l’entreprise, ainsi que des stratégies, comportements, méthodes de travail et moyens techniques à modifier. Évidemment, l’opposition de certains employés à ces modifications est inévitable. Il est primordial de reconnaître ces oppositions et d’y remédier. Plusieurs moyens sont efficaces afin d’enrayer la résistance face aux changements.

L’éducation et la communication est utile lorsque les employés ressentent le besoin de connaître la nature des changements en cours et les raisons qui les motivent. L’information sur ces facteurs peut être diffusée par des présentations aux employés, des rapports détaillés et des entretiens individuels.

La participation et l’intervention incite les employés à manifester les questionnements aux sujet des changements et à poser des questions sur des éléments qui peuvent avoir échappé au gestionnaires au cours de discussions de groupes. Par cette méthode, les employés prennent une part active et peuvent avoir plus à cœur les changements apportés dans l’organisation.

La facilitation et le soutien permet d’apaiser les inquiétudes et les craintes que peuvent avoir les employés qui acceptent difficilement le changement. En appliquant l’écoute active et en donnant de la formation aux employés, on leur permet d’améliorer les compétences et de mieux s’adapter à un nouveau poste ou des méthodes de travail différentes.

La négociation et la conclusion consiste à solliciter la collaboration de certains employés réticent au changement en leur offrant des avantages, une prime ou un poste convoité. Bien que cette méthode puisse être valable, elle peut toutefois entraîner des conflits avec les employés qui ne seront pas sollicités.

Les gestionnaires peuvent utiliser la manipulation et l’influence en y impliquant des informations obscures ou en permettant une suite d’événements détournés de se produire afin d’atteindre les objectifs escomptés. Toutefois, cette méthode peut grandement nuire à la crédibilité de la direction.

Par la contrainte explicite ou implicite, les gestionnaires peuvent apporter un changement rapidement , soit en octroyant des avantages aux principaux intéressés, soit en contraignant ou en menaçant les personnes s’opposant au changement. Évidemment, cette méthode entraînerait des représailles de la part des employés.

Le comportement, les attitudes, les habitudes de travail et le niveau de rendement doivent être renforcés lors de la stabilisation au changement. En offrant un soutien et des ressources aux employés et en récompensant ceux qui accueillent positivement le changement, il est possible en effet de stabiliser la transition en cours. Il est important aussi d’évaluer les résultats obtenus suite au changement.

b) Dès son entrée en fonction, Claire Dupuis constate certains problèmes l’incitant à établir quelques changements au sein de l’entreprise. Par exemple, certains clients doivent attendre que l’entretien de leur chambre soit terminé avant d’y entrer. De plus, la répartition des chambres n’est pas équitable entre les employés travaillant sur une base régulière et ceux dits « surnuméraires » qui travaillent sur une base occasionnelle. Par conséquent, certains employés ayant moins de 15 crédits (une chambre équivaut à 1 crédit et une suite à 2 crédits ou plus) doivent trouver d’autres chambres afin de combler leurs 15 crédits de la journée. Finalement, les superviseurs sont débordés car ils agissent comme intermédiaire entre le service d’entretien et la réception. Ces problèmes sont dus au fait que le système de répartition des chambres actuel n’a pas été mis à jour depuis neuf ans.

En effectuant la mise à jour système, Mme. Dupuis désire atteindre trois objectifs : éliminer le délai d’attente des clients avant d’entrer dans leur chambre, réduire la charge de travail des superviseurs et équilibrer la répartition des chambres entre les employés. Pour ce faire, deux procédures seront appliquées, soit la répartition informatique des chambres en blocs de 15 crédits et la composition du code « 12 » sur le téléphone d’une chambre lorsque celle-ci est terminée. Toutefois, ces changements apportent quelques inquiétudes envers les employés du service de l’entretien, particulièrement les femmes de chambres travaillant sur une base régulière. Premièrement, elles ont l’impression de perdre leur sentiment d’appartenance, car elles n’ont plus le choix des chambres dont elles veulent faire l’entretien. De plus, le fait de ne plus avoir les mêmes chambres modifie leurs habitudes dans le cours de leur travail. Finalement, l’instauration du code « 12 » leur donne l’impression que leur travail sera contrôlé par la direction et que les délais prolongés pour l’entretien d’une chambre leur seront reprochés.

La direction utilise des méthodes d’éducation et de communication lors de l’instauration du changement afin d’informer les employés des détails importants entourant les modifications apportées. Plusieurs communiqués sont diffusés à cet effet. De plus, un groupe est créé pour la diffusion de l’information dont l’objectif est d’informer les employés et de répondre à leurs questions concernant le nouveau système. Finalement, Mme. Dupuis organise une réunion afin de présenter en détail le nouveau système. D’autres réunions sont planifiées par la suite afin de s’assurer

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