Cas - AERTOWN

I. Aménagement des conditions de travail

A. Réorganisation du travail par projet

Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises de manager sous la forme de projet un ensemble significatif d’activités innovantes qui doivent déboucher sur un produit spécifique, livré à un client identifié, dans un délai et un coût donné.

Le mode d’organisation et de management « par projet », n’est plus réservé aux seules activités de l’ingénierie et de la conception de produits. De plus en plus d’entreprises de productions ou de services infléchissent leur structure organisationnelle pour y introduire une part plus ou moins importante « « d’organisation par projet ». Les enjeux de ce mode d’organisations :

Dans le cas Aertown, ce mode d’organisation peut s’avérer être un excellent levier de motivation pour les salariés avec des opportunités de développement des compétences grâce à une source d’apprentissage collective, une possibilité de developper les mobilités interne en réperant les talents.

La réduction des coûts et des délais reste un des avantages les plus pertinents de ce mode d’organisation. En mutualisant les compétences variées d’un service à l’’autre permet de créer une synergie productive, et limite l’appel à des prestataires externes. Le cas de la production de la Twingo chez Renault est significatif, en réorganisant le travail par projet, les investissement ont diminué de 25% et le cout de revient de 15%.

Cependant, l’introduction d’une organisation par projet peut rencontrer de nombreux freins au sein d’Aertown.

- Tout d’abord la responsabilisation de chacun : cette forme d’organisation implique de responsabiliser l’ensemble des membres au projet. Des collaborateurs qui n’ont pas forcement appris à évoluer dans ce type de contexte.

- Adapter ses compétences en dehors du contexte habituel : demander à un technicien de donner son avis sur le business plan ou la maquette du produit peut engendrer une incompréhension.

- Un système hiérarchique bouleversé qui peut entrainer des arbitrages difficiles voir conflictuel.

- Enfin la double identité à gérer : le salarié qui participent à des projets collectifs transversaux continue à être affecté à des unités fonctionnelles, cette double appartenances à deux types de collectifs peut s’avérer compliquer.

B. Optimiser la communication

Il existe au sein de cette structure un réel problème de communication. En effet, bien qu’un journal interne mensuel ai été mis en place, celui-ci est jugé inefficace et ne semble pas correspondre aux attentes des collaborateurs.

1. Un nouveau plan de communication

Il parait judicieux d’instaurer un système d’information récurrente afin de tenir l’ensemble des collaborateurs régulièrement informés des nouvelles directives de l’entreprise et de l’évolution du contexte dans lequel elle est inscrite. Les objectifs de cette démarche sont principalement de tendre vers une transparence de la part de la Direction et de rechercher l’adhésion ainsi que l’implication de tous. A terme, cela devrait permettre le développement d’une culture commune.

On privilégiera dans cette optique, un système rapide de diffusion d’informations dites « flash », afin que les collaborateurs puissent rester efficaces dans leur travail respectif.

Cela peut alors passer par une réorganisation de l’affichage interne et des canaux de communication de l’entreprise :

 Revoir les modalités de rédactions des articles du journal interne en y associant des acteurs venant de différents services de l’entreprise

 Tableau d’affichages dédié

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