Cas - 3M

Objectifs du cas

– Identifier les DAS (domaines d’activité stratégique) d’une entreprise.

– Comprendre la différence entre stratégie « Corporate » et stratégie « Business »

– Préparer à la notion de segmentation

– Introduire les modalités de développement (croissance interne et croissance externe)

Thèmes et outils mobilisés

– DAS (domaine d’activité stratégique)

– Avantage concurrentiel

– Segmentation stratégique vs segmentation marketing

Corrigé détaillé

1- Que pouvez-vous dire de la stratégie « Corporate » du Groupe « 3M » ?

La stratégie d’entreprise (« Corporate ») consiste à composer et à gérer un portefeuille d’activités. A cet effet, il va falloir développer ou a contrario écarter certaines d’entre elles. Le préalable à cette question est donc d’identifier les grands pôles d’activités, appelés

« DAS » (domaines d’activité stratégique) ou « Business Units ».

Quels sont les domaines d’activité de 3M ?

3M présente ses grands pôles sur la page « produits et services ». Il est spécifié dans le texte qu’ils sont au nombre de 7 : « le Groupe 3M est divisé en sept spécialités ».

Pourtant, si l’on dénombre les items, on trouve, contrairement à ce qui indiqué juste au dessus, non pas 7, mais 8 grandes catégories. En regardant de plus près, on s’aperçoit que la catégorie « Maison et Loisirs » contient des produits présents dans d’autres catégo- ries : « Produits de premiers soins : Nexcare » est dans le pôle « Santé », « Adhésifs, rubans adhésifs, rubans adhésifs Scotch » dans « Grand Public et bureaux », « Nettoyage et entre- tien » dans le pôle « Industrie ». On retrouve en effet dans cette catégorie les produits adhé- sifs (Scotch tape, Post It...), des produits de soin (gamme Nexcare : pansements, spara- draps...), de nettoyage (éponges, éponges grattantes...).

De manière classique, les segments stratégiques (les DAS) sont définis à partir des cri- tères de segmentation externes (clientèle, marché pertinent, réseau de distribution, concur- rents) et de segmentation internes (coûts partagés, technologie, compétences mobilisées, synergies). Manifestement, le groupe 3M prend en compte les critères de segmentation externes à travers l’orientation client du développement des produits qui implique « une connaissance très fine des métiers et des besoins ». Mais les critères de segmentation internes constituent également une préoccupation fondamentale pour le groupe qui s’appuie sur une base technologique (« 44 plates-formes technologiques ») permettant de générer des synergies entre les activités : « La maîtrise technique de l’entreprise se fait de façon additive et

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Cas extrait de Cas en management stratégique - Vol. 1 - Autour du diagnostic Plus d'infos sur : http://cas-de-strategie.editions-ems.fr

dans des secteurs connexes. ». Les DAS de 3M sont donc définis par ces deux types de cri- tères à la fois. On peut donc considérer que la catégorie « Maisons et loisirs » ne constitue pas un segment stratégique, mais plutôt une sous-segmentation marketing de ces différents segments stratégiques. Afin d’éviter toute confusion entre segmentation stratégique et marketing, les DAS « industrie » et « grand public et bureaux » sont renommés respecti- vement « abrasifs, colles et entretien », et « adhésifs et fournitures de bureau ».

Au final, on distingue 7 DAS :

– signalisation, communication graphique et optique

– électronique, électricité et communication

– santé

– sécurité et protection

– transports

– abrasifs, colles et entretien (catégorie « industrie » dans l’annexe 5)

– adhésifs et fournitures de bureau (catégorie « grand public et bureaux » dans l’annexe 5)

Le schéma suivant présente les DAS du groupe 3M, ainsi que les segments marketing qui leur sont associés :

Figure 1 : les DAS du groupe 3M

CORPORATE

BUSINESS

Electronique, électricité et communication

SEGMENT MARKETING

Securité et protection

Grand public

Santé

Groupe 3M

Signalisation, communication et optique

Abrasifs, colles Adhésifs et

et entretien

Transports fournitures de bureau

Professions Industrie medicales

Grand public Bureaux

Grand public

Quelles activités démarrer, développer, quitter ?

Les plates-formes technologiques (Annexe 5, page « Technologies ») servent de support au lancement de nouveaux produits, ou au développement de produits existants.

– Démarrer : un nouveau DAS semble émerger compte-tenu des informations dispo- nibles (l’effort de R&D (« imaginez qu’un jour... ») dans le domaine des piles à combus- tibles annonce la création d’un nouveau DAS « Energie »).

– Développer : les éléments mis en avant dans le cas ne permettent pas de conclusions définitives. Néanmoins ils permettent d’ouvrir la discussion sur d’éventuels développe-

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PRÉALABLE

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