Analyse transforce DSR5100

Question 2

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La force d’une entreprise comprenant divers volets stratégiques sont les liens et interconnexions entre chacune de ses divisions et la synergie avec laquelle elle intègre, autant verticalement qu’horizontalement, sa chaine de valeurs. Pour ce faire, elle s’appuie sur ses valeurs ainsi que sa culture pour faire en sorte que sa structure soit flexible et qu’elle soit capable de s’adaptée aux divers enjeux de la dynamique évolutive des marchés dans lesquels elle se positionne. Elle doit s’appuyer sur des choix stratégiques qui visent à maximiser ses gains économiques en utilisant un bon arbitrage entre ses couts de complexité et les capacités respectives de ses dirigeants de gérer cette complexité.  

Pour ce faire, Transforce a commencé son aventure en ne faisait que du transport de lots complets de marchandises dans un seul marché, soit le Canada. À la suite d’acquisitions stratégiques et de projets d’expansions, l’entreprise a réussi à étendre ses activités dans 3 pays (le Canada, les États-Unis et le Mexique) et ses dotés de quatre divisions de produits. Ayant toujours gardé en tête sa mission opérationnelle, soit de se distinguer par son excellence dans la prestation de services de transport, elle a reçu à élaborer un système  stratégique qui lui permet de faire bon usage de certaines de ses ressources qui serait insuffisante dans une seule division et/ou marché géographique. Ayant une flotte de camions comptant maintenant plus de 6700 transporteurs et 14000 remorques, l’entreprise a mis en branle une stratégie de puissance basée sur l’optimisation de sa TME en visant sur un volume élevé de marchandisage ainsi que des couts d’opération réduits comparés à l’industrie grâce à l’usage Trans-divisions de ses immobilisations et de ses véhicules. Pouvant utiliser sa flotte de camions, ses centres d’entretiens ainsi que ses économies d’échelles et d’envergure, soit pour l’achat de sa matière première (essence) et de son pouvoir de négociation avec ses fournisseurs, il ne fait l’ombre d’un doute que Transforce a réussi à mettre en branle une relation structurée entre chacune de ses divisions et de ses composantes qui lui permet d’atteindre une excellence opérationnelle ainsi qu’une efficience économique hors-pair. La permutabilité des ressources au sein du système stratégique laisse présager que celui-ci est au nombre de un (un seul système stratégique) qui englobe la totalité des divisions au sein de l’entreprise : chacune de divisions est liés d’une manière ou d’une autre (soit par le partage des actifs et ressources communes, soit pas le transfert de savoir-faire opérationnel et organisationnel, etc.) et ceux-ci se voit conférer des effets positifs du aux économies d’échelles et d’envergures qui dépasse les couts liés à la gestion de la complexité.

À titre d’exemple, nous constatons que la division logistique sert de centre de commande pour les autres divisions. En effet, celle-ci s’occupe d’optimiser les opérations des autres divisions en s’assurant de maximiser le nombre de chargements sur les routes respectives des camions. De plus, le service de logistique s’assure que chacune des remorques soit optimiser de sorte à ce que les voyages des transporteurs soit les plus rentables possible : plus voyagement de lots brisés sont combinés ensemble pour faire en sorte que les remorques sont utilisés à leur pleine capacité et que la marge bénéficiaire liés aux activités soit maximiser. De plus, les transports de lots complets sont souvent planifié de sorte à ce que les transporteurs ait une route qui combine plusieurs « pick-off » et « drop-off », communément appelés point de chargement et de déchargement, afin de maximiser le nombre de livraisons effectuées par chacun des camionneurs. Les différents centres d’entretien situé à des endroits clefs sur chacun des trois continents permettent également l’optimisation des couts d’entretien et d’opération. La division colis et courrier, visant une clientèle ayant des besoins spécifique et/ou des sous marchés distinct souvent non-couvert par les généralistes sont tous de même appuyés par le système stratégique de TFI International puisque ceux-ci peuvent profiter du fait que l’entreprise possède un vaste réseau étendu de transport qui permet au courrier d’arriver à destination en un temps record, et ce en empruntant les routes des autres divisions de transport.

Pour conclure, tel que les professeurs Allaire et Firsirotu l’ont mentionné dans leur ouvrage intitulé Stratégie et moteurs de performance, (…) un système stratégique est comme un iceberg, sa partie visible n’est pas la plus importante. La stratégie doit pratiquer la « plongée sous-marine » s’il veut saisir les facteurs et les relations qui donne à un système stratégique sa force économique et concurrentielle ». C’est un regardant la totalité des choix stratégiques et en admirant le niveau d’intégration des divers activités d’une entreprise que l’on peut réellement admirer la capacité d’une entreprise à crée une synergie entre chacune de ses divisions. Transforce réussi à intégrer chacune de ses unités dans une adéquation harmonieuse de relations structurées qui lui donne sa pleine force. En combinant les économies d’échelles, d’envergures et d’apprentissages, elle réussit à générer des gains économiques par l’utilisation de ses actifs et ressources partagées qui dépasse largement les couts de complexité.

Question 3

En analysant les trois dernières années d’exploitation de l’entreprise, nous constatons qu’il y a eu certaines fluctuations des résultats liés à des facteurs internes et externes. Pour débuter, l’entreprise avait en 2015 un ROA de 13,20% qui dépassait largement les attentes du marché : pour se faire, elle a judicieusement combiné un ROS de 8,07%, principalement liés à ses économies de couts et d’un cout abordable des énergies fossiles ainsi qu’à un taux de rotation de l’actif de 1,14. Suite à certains événements sont venus perturber le marché du transport de marchandises lors de l’année 2016, tels que l’augmentation des prix du pétrole ainsi que selon M. Kevin Chiang, analyste chez marchés mondiaux CIBC, d’une certaine « stagnation » du marché du camionnage en Amérique du Nord. Cette diminution à entrainer une baisse de la margé économique sur vente (ROS) qui a atteint son point le plus faible dans les trois années à l’étude, soit 6,92%. De plus, cette stagnation a également entrainer une rotation moins élevé des actifs économiques, dû au fait que les couts d’acquisitions ont dépassé la compensation par la hausse du chiffre d’affaires, ce qui a générer un AT de 1,30 pour une combinaison stratégique de ROA de 9,60%. Le rendement du capital est sous le seuil standard acceptable par les entreprises envisageant de la croissance. Étant donné que ses facteurs de piètre performance économique affectant la totalité des joueurs dans l’industrie du camionnage, l’entreprise a envisagé certaines mesures économiques afin de s’assurer de profiter pleinement du marché lorsque celui-ci sera à nouveau énergique et en santé. Suite à cette période d’inadaptation temporaire, Transforce a procédé à la nomination d’un directeur des acquisitions stratégiques vers la fin 2016, ce qui permettra à l’entreprise d’étendre son positionnement sur de nouveaux marchés géographiques et de faire l’acquisitions d’entreprises et d’actifs économiques en maximisant la retomber d’avantages économiques futurs. Dans cette lancée, l’entreprise a réussi à augmenter son ROS a son point le plus haut dans les trois dernières années, soit 8,67%, et à réduire sa rotation de l’actif à 1,05. Cette combinaison lui a permet de dégager un ROA de 10,70% et qui montre une tendance à la hausse pour les périodes à venir.

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