4 types de stratégies concurrentielles

4 types de stratégies concurrentielles

Stratégies du leader

 Stratégies de développement de la demande globale pour le produit :

o rechercher de nouveaux utilisateurs

o promouvoir de nouvelles utilisations du produit

o convaincre le marché de consommer d’avantage de produit à chaque utilisation

 Stratégie défensive = protéger la PDM en contrant les concurrents les plus dangereux

 Stratégie offensive = bénéficier des effets d’expérience et améliorer la rentabilité

 Stratégie de démarketing = réduire volontairement la PDM

Stratégies du challenger = accroître sa PDM au détriment d’un concurrent

 Attaque frontales = s’opposer directement au leader en employant les mêmes armes

 Attaques latérales = s’opposer sur un point où le leader est faible ou mal préparé

Stratégies du suiveur

 Aligne ses décisions sur le leader vu sa faible part de marché

 Stratégie à suivre : segmenter de manière créative, utiliser efficacement la R&D, penser petit

Stratégies du spécialiste

 Le segment choisi doit :

o représenter un potentiel de profit suffisant

o avoir un potentiel de croissance

o entre peu attractif pour la concurrence

o correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise

o posséder une barrière à l’entrée défendable

Matrice du Boston Consulting Groupe (BCG)

La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du segment-cible qui set d’indicateur d’attractivité, et la PDM relative au concurrent le plus dangereux qui est utilisé comme indicateur de la compétitivité.

 Les objectifs stratégiques, les besoins financiers et la contribution au profit seront différents pour chaque groupe

Les cercles indiquent la position des domaines d’activité de l’E.

Leur surface est proportionnelle au CA

Les marchés en forte croissance sont ceux qui augmentent de plus de 10% par an.

La PDM relative compare les ventes de l’entreprise à celles des concurrents (ventes de l’entreprise non comprises). Si l’entreprise étudiée détient 30% du marché, ses trois concurrents principaux respectivement 20%, 15% et 10% et le groupe des autres 25%, la PDM relative de cette entreprise sera donc de 43% (30% ÷ 70%). Si la PDM relative se définit par rapport aux trois concurrents les plus importants, la PDM relative sera de 67% (30% ÷ 45%). En générale, on considère qu’une PDM relative > 33% est forte.

Si la marque A détient une PDM de 10% dans un marché où le concurrent le plus important a une PDM de 20%, la PDM relative de A sera de 0,5 (10% ÷ 20%), ce qui est une PDM relative faible car inférieure à l’unité. De même, la marque B aura une PDM de 2 (20% ÷ 10%), qui est élevée selon la matrice BCG.

La typologie des produits-marchés :

Vedettes connaissent une forte croissance et détiennent une PDM relative élevée. Elles sont avides de moyens financiers qui leur permettent de poursuivre leur croissance. Celle-ci ralentira cependant un jour et les stars deviendront progressivement des vaches à lait.

Objectif : développer la PDM

Stratégies :

 protéger les PDM

 obtenir de nouveaux utilisateurs

 baisser les prix si nécessaire

Vaches à lait disposent d’une forte PDM en faible croissance. Elles dégagent une quantité de cash substantielle qui permet à l’entreprise de financer d’autres activités en mal d’investissement, en particulier les dilemmes.

Objectif prioritaire : récolter

Stratégies :

 conserver

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