Stratégie : les grands choix stratégiques

STRATÉGIE : LES GRANDS CHOIX STRATÉGIQUES

I - LES STRATÉGIES INFRA-SECTEUR

Les stratégies intra-secteur sont les stratégies d'un même secteur professionnel. Il est possible de compter 4 types de stratégies intra-secteur.

A - Stratégie de domination par les coûts

• PORTER rappelle que l’entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel en ayant les coûts les plus bas du secteur : possibilité de vendre à bas…

• L'efficacité de cette domination passe par certaines conditions :

- il faut avoir une bonne connaissance des coûts de l'entreprise,

- il faut choisir des segments stratégiques durables qui génèrent une demande stable,

- il faut installer sur ces segments des gammes de produit relativement étroites.

• Pour assurer une maîtrise des coûts il faut mettre en place un certain nombre d'actions :

- il faut promouvoir une production de qualité (qualité intrinsèque, qualité de production, qualité de certification),

- il faut avoir des actions continues dans un certain nombre de domaines pour maintenir le leadership,

- il faut promouvoir des actions commerciales soutenues pour installer le produit sur son créneau (ex. : les rasoirs BIC avec les frères CANTONA),

- il faut assurer une politique de recherche et développement (ex. : le type d’encre utilisé par les stylos BIC),

- il faut produire sur une assez grande échelle,

- il faut assurer une distribution efficace.

C’est une stratégie qui associe les économies d’échelle, la courbe d’expérience, les gains de productivité (générés par l’innovation, par l’amélioration de la gestion…).

• Risques de stratégie de domination par les coûts :

• risques externes :

- risque d’imitation par les concurrents,

- risque de production retardée par ces concurrents,

- risque de progrès technique qui peut annuler l’avantage concurrentiel.

• risques internes :

- négligence de la recherche et du développement,

- négligence des investissements non rentables.

B - Stratégie de différenciation

• L’entreprise ne cherche pas à avoir un avantage par les prix mais elle cherche à avoir un avantage sur les acheteurs : elle veut s’adresser à tous les acheteurs potentiels du secteur en s’appuyant sur différents aspects du produit : caractéristiques propres, design, fiabilité, service après vente…

• Il s'agit d'une ou plusieurs caractéristiques du produit qui lui confèrent un caractère d'unicité : cela vise à donner au produit un aspect unique de manière à ce que le consommateur soit attaché à acheter ce produit plutôt qu’un autre.

• Problème : l'entreprise doit faire en sorte que le coût supplémentaire qu’elle supporte, soit couvert par le surprix que le consommateur accepte de payer.

Le surprix demandé au consommateur ne doit pas être supérieur à l’avantage supplémentaire qu’offre le produit au consommateur.

• La différenciation conduit à des marges bénéficiaires plus élevées, mais les quantités vendues (parts de marché) sont réduites.

• Avantages :

- dégager des marges relativement confortables,

- pouvoir couvrir les parts de marché les plus grandes possibles.

• Risques :

- risque d’un écart trop important entre les prix de l’entreprise et ceux de la concurrence,

- risque d’imitation de la part des concurrents (ex. : le monospace),

- changement de goût du consommateur.

C - Stratégie de créneau, de focalisation de l’activité (, de concentration ou de niche)

• C'est une stratégie qui consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se spécialisant dans une partie de la gamme d’un produit, soit en se spécialisant dans une zone géographique, ou soit sur une catégorie de clients donnée.

• Cette stratégie permet de dégager un profit supérieur à la moyenne du secteur. Le créneau auquel on s’adresse est limité (ex. : Ferrari).

• Conditions de réussite de cette stratégie :

- il faut bien définir les caractéristiques du produit proposé aux consommateurs,

- il faut segmenter rigoureusement le marché auquel on s'adresse,

- il faut adapter le produit aux besoins du consommateur,

- il faut éviter de suivre une fonction de recherche et de développement trop poussée,

- il faut suivre des objectifs de profits en croissance plutôt qu'en volume,

- il faut avoir des dirigeants influents (ex. : Ferrari).

• Risques de cette stratégie :

- risque que la différence des produits offerts par l’entreprise spécialisée et ceux offerts par la concurrence se rétrécisse (ex. : Mercedes et Renault avec leurs produits de luxe),

- l’écart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientèle moyenne du secteur peuvent se rétrécir,

- risque que la différence des prix et des coûts entre l’entreprise très spécialisée et les entreprises plus généralistes s’accroissent,

- risque de « sursegmentation » que peuvent opérer certains

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