Services de marketing

Marketing des services, du transactionnel au relationnel: Comment composer sa stratégie (2e partie)

Par Yasmine BENAMOUR(1)

L'EconomistePublié dans L'Economiste le 01 - 09 - 2004

Dans la première partie de cette analyse, nous avons vu comment le concept même de marketing a évolué sous la pression des facteurs économiques, mais aussi culturels.

Plus l'organisation s'engage dans un niveau de marketing relationnel élevé, plus elle obtient un avantage compétitif important et plus sa relation avec le client est solidifiée. Cette approche est résumée (voir tableau).

· Une composante avant tout culturelle

Le marketing relationnel ne se restreint pas au département Marketing d'une entreprise seulement. Il implique d'autres départements et fait du marketing un réel mode de pensée dans toute l'organisation, un état d'esprit.

Certains chercheurs différencient ainsi les «marketeurs à plein temps» des «marketeurs à mi-temps». Les premiers sont les individus officiellement chargés du département Marketing dans l'entreprise. Les seconds, en revanche, représentent les collaborateurs impliqués dans les affaires de marketing sans pour autant être affectés à ce type de tâches. Ils sont naturellement spécialistes dans leur domaine et sont supposés le rester. Ils doivent cependant apprendre à accomplir leurs tâches avec un “esprit marketing”, en privilégiant ainsi constamment l'idée d'impact sur le consommateur.

Le marketing relationnel est, par conséquent, bien plus qu'une fonction de gestion; c'est un mode de pensée qui se diffuse dans toute l'organisation. La relation client est une démarche avant d'être une technologie. Passer d'un marketing transactionnel à un marketing relationnel nécessite donc plus que la simple acquisition d'un logiciel. Cela suppose un changement culturel profond. Par conséquent, la mise en œuvre d'un marketing relationnel ne peut être optimale que si l'organisation dans son ensemble devient relationnelle.

La mise en place du marketing relationnel dans le domaine des services requiert donc avant tout un certain nombre de paramètres (Perrien, Filiatrault & Ricard, 1993) dont:

- Un réel engagement des dirigeants.

- Une redéfinition des centres de profit. Il s'agit alors de considérer le client comme le véritable centre de profit.

- Une sélection des clients à viser. Il s'agit de différencier les clients dont la volonté est de construire une relation de long terme avec l'entreprise et ceux dont l'objectif est une relation de court terme.

- Une politique de ressources humaines basée sur le contrôle du taux de rotation du personnel d'interface et sur une sélection et une formation des employés visant à leur fournir les qualifications requises pour comprendre les consommateurs et s'adapter à leurs besoins.

- Une décentralisation de l'autorité de façon à responsabiliser le personnel d'interface et à le laisser agir efficacement.

- Les politiques et normes internes de l'organisation doivent donc être révisées en conséquence.

Dans une même structure, et particulièrement dans les grandes organisations, nous savons que les clients sont souvent servis à travers plusieurs canaux de distribution: les points de vente, la force de vente, les mailings, le téléphone (ou centres d'appels), Internet, etc.

Toutes les informations disponibles sur le client doivent idéalement pouvoir être partagées entre ces différents canaux. En d'autres termes, les informations relatives au client doivent être les mêmes et à disposition des collaborateurs quel que soit le canal utilisé et à chaque “occasion de rencontre” c'est-à-dire chaque fois que le client prend contact avec l'entreprise. Par ailleurs, les entreprises se voient confrontées à une autre problématique: être capable d'offrir le bon produit ou service, au bon prix, à l'instant idéal, à la personne intéressée et par le canal de distribution le plus approprié. Ces défis, pour être relevés dans les conditions de rentabilité souhaitées, nécessitent aujourd'hui -outre la dimension culturelle fondamentale évoquée précédemment-, non seulement de détenir l'information adéquate sur le client mais de manipuler cette masse d'informations.

Celle-ci peut être plus aisément collectée et gérée grâce à la mise en place de systèmes d'information marketing (SIM) dans le cadre de projets de gestion de la relation client (dits CRM en anglais - “Customer Relationship Management”).

La gestion de la relation client “naît de la convergence des nouvelles technologies et des stratégies commerciales pour offrir aux clients les produits ou services qu'ils attendent” (Lefébure & Venturi, 2001).

Une solution de CRM se construit autour de plusieurs éléments dont notamment des bases de données destinées à capturer les informations sociodémograhiques et comportementales pertinentes reliées aux clients (et aux prospects). Une solution de CRM se construit également autour d'outils de gestion des données permettant d'analyser puis d'utiliser concrètement les données collectées pour des actions commerciales. Il est important de noter que l'analyse statistique des données n'est plus uniquement réservée aux statisticiens. Elle est désormais à la portée des spécialistes du marketing dans les entreprises, et ce grâce à des outils de gestion des données devenus faciles à manier.

La gestion de la relation client permet ainsi de mettre en place un certain nombre d'actions aboutissant à un marketing de

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