Perspertives sociales

Optique sur les coulisses de l’entreprise

Pour faire face aux menaces et aux enjeux de l’environnement externe, il est utile de saisir l’environnement interne de votre entreprise. Regardons plutôt, l’envers du décor, en coulisses. Nous allons davantage nous pencher sur ce qui se passe à l’interne et soulèverons les éléments pertinents qui aiderons dans la compréhension des embuches présentent dans l’entreprise.  

Gouvernance

En vous lançant en affaire, votre entreprise avait initialement comme mission d’offrir des services de formations sur mesure aux entreprises pour l’utilisation des outils micro-informatiques les plus courant sur le marché et l’enseignement est dispensé par des professeurs de hauts calibres [1].

Votre stratégie d’entreprise se démarque en ayant une clientèle de niche d’affaires, celle-ci se compose exclusivement de grandes entreprises. Ces entreprises sont desservies par vos équipes de hauts calibres. Votre équipe se démarque par la qualité de ses enseignements tant sur l’aspect technique que pédagogique et cela contribue à la richesse de votre organisation.  Les professeurs sont mobilisés et se sentent valorisés au travail. Ceux-ci offrent un taux de rendement exemplaire ce qui satisfait grandement votre clientèle. Pour vous, le service à la clientèle est l’une de vos priorités et la mesure de votre performance via une évaluation envoyée à vos étudiants permet d’obtenir l’heure juste. Pour votre organisation, il est important que l’enseignement offert soit de qualité et aide les étudiants à se développer. Selon les données de vos évaluations, il semble y avoir une insatisfaction marquée chez les répondants concernant les équipements didactiques et l’informatique.  Les équipements sont dépassés et ne permettent pas d’offrir un enseignement efficace et efficient. Cette difficulté semble persister au fil du temps car la technologie est en constante évolution. Ceci cause également des frustrations chez les enseignants car ils perdent du temps en classe en tentant de solutionner les problèmes reliés à l’informatique. Nous considérons qu’il est important d’apporter des améliorations à ces contraintes quant au matériel et au développement pédagogique. Nous suggérons de vous servir de vos ressources et capacités stratégiques afin de solutioner les enjeux internes et rester compétitif sur le marché. Dans cette perspective, en nominant Pauline, cela à cependant, créer un débalancement au niveau des opérations. Regardons cela plus en détails :

Avant l’arrivée de Pauline, Bernard avait déjà occupé pendant deux ans un poste similaire de directeur, et était mêmes présent l’hors de la fondation.

[pic 1]

Nouvellement admis dans l’organisation, vous nominez Pauline à la tête de la direction du développement pédagogique. Soulignons que nous ne savons pas si le poste de directeur au développement pédagogique était affiché à la dotation, offrant l’opportunité a d’autre employé de postuler. Il semble que vous assumiez les responsabilités du poste de Bernard suite à sa rétrogradation en plus de vos fonctions de directeur général. La promotion de Pauline devient l’élément déclencheur des maux subit au niveau opérationnelle. Notre analyse nous permet d’observer que BHL ne respecte pas l’ordre hiérarchique et n’accorde aucune légitimité à Pauline et court-circuite la structure en place (voir organigramme ici-bas). À notre sens, la Vieille Garde composé de vos trois professeurs les plus influents soit Bernard, Hélène et Lucien, espéraient une forme de reconnaissances et attendait de vous une promotion. De plus, le trio B.H.L manifestent leur mécontentement en ne respectant pas la hiérarchie établie suite à la nomination de Pauline. Ces professeurs ne considèrent pas que Pauline détient les compétences pour le poste et ne se gênent pas pour passer directement par vous. De plus, il semble que cette responsabilité a été remis, sans transition, à Pauline.

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