Management en temps de Covid

Pour les Chinois et les Japonais, le mot crise est constitué de deux idéogrammes : Wei (danger) et Ji

(opportunité). La crise du Covid-19 constitue ainsi une opportunité de repenser le management. En

utilisant le cours et vos connaissances, expliquez en quoi la crise interroge le management des équipes

quand l’équipe fonctionne à distance :

- Rôle du manager

- Style de management

- Rôles essentiels

- Gestion du collectif :

- Motivation

- Communication

- Gestion des individus

- Bien-être au travail

- Sentiment d’appartenance

Puis identifiez des leçons à en tirer pour agir sur la motivation des individus

La crise, elle arrive avec une brutalité sans précèdent, du moins pour notre génération : la nouvelle est tombée.

Le chef d’Etat prend la parole devant tous les Français : « nous sommes en guerre et le combat ne fait que commencer ».

Nous entrons dans une crise, un nouveau défi qui marque un état entre deux périodes.

Un état transitoire qui peut durer. Une transition qui va perdurer

Aujourd’hui nous vivons avec la COVID-19 , nous devons cohabiter, tirer des enseignements, nous organiser différemment, vivre différemment.

Chacun et chacune est amené à faire une réelle une introspection.

Un travail a faire point de vue personnel et professionnel : les deux deviennent étroitement lié, voire dorénavant soudés.

Notre vie professionnelle, touchée de plein fouet, c’est toute notre économie qui est en jeux, et toutes nos règles de fonctionnement remisent en question.

Cette crise pousse chaque entreprise, chaque dirigeant, chaque manager à revoir, à réviser et même à réinventer sa façon de travailler, et de s’adapter jour après jours aux nouveaux aléas qui viennent complexifier ce combat.

Nous allons voir comment dans cette phase de Covid , agissent les managers et dans quelles mesures cela a changé leur rôle, ce manager tant attendu par les équipes.

Mais comment ce rôle est amené à évoluer, quel style de management adopter alors que nous ne sommes pas en mode nominal ?

Comment gérer le collectif et la motivation, comment créer un climat sécurisant alors que nous vivons dans un climat incertain et que ce sentiment d’insécurité est grandissant au fil des jours, à mesure que cette pandémie se répand et qu’elle repousse frontières des pays, les limites de chacun ?

Comment le manager peut relier les salaries d'une équipe et tous les garder « sur le même bateau » et agir sur ce sentiment d’appartenance, sentir que l’on fait partie d’une seule et même unité qui va dans la même direction alors que le virus nous éloigne ?

Je vais naturellement prendre principalement le cas d’Air France, entreprise dont je suis salariée et où j’exerce le métier de chef d’Escale pour tenter de développer ces différents points.

Cette crise a mis à genoux les pays du monde, leur économie impactant avec violence Les facteurs clés de l’entreprise : ses salariés et leur équilibre, sa performance et a, de ce fait obligé tout un chacun s’interroger sur l’organisation.

L’entreprise a du rapidement mettre en première ligne ses managers pour porter cet équilibre instable.

Avant de trouver un type de management adapté il a fallu d’abord comprendre une situation sans précédent : le management devient donc « situationnel ».

Il est nécessaire de prendre des décisions rapides et efficaces, pour cadrer rapidement et assurer une continuité de l’activité des entreprises et à plus grande échelle, et de l’économie du pays : alors on glisse doucement vers un management autoritaire .

Pour prendre le cas d’Air France, du jour au lendemain les avions se sont retrouvés « plaqués au sol », les vols ont été annulés en masse, des milliers d’appels de clients bloqués aux quatre coins du monde, des appels de clients saturants les call center, les équipes face au client en Front Line démunies avec peu d’information, les frontières fermant les unes après les autres…la détresse des voyageurs, les personnes bloquées , les impératifs professionnels…

Puis vient l’abattement du programme et la nécessité de sauver de la crise le Fleuron national....

Selon le modèle de Black et Mouton, les managers ont orienté leur direction et leurs directives vers la survie à un instant T de la compagnie, et l’obligation de conserver au maximum de CASH pour que l’entreprise passe le cap : A ce moment, on ne connait ni l’ampleur, ni la durée de la crise mais on en connait les pertes.

L’activité a alors été très vite recentrée sur le secteur cargo :

Celui-ci est au devenu très productif et toutes les ressources ont été concentrés dans l’exécution de tâches sur ce secteur avec un développement incroyable de l’activité : pont aérien vers la Chine, chargement et déchargement de masque, et de matériel nécessaire pour contenir la Covid.

Le secteur cargo était qui était jusque-là en déficit a fait l’un de ses plus beaux chiffres d’affaires en 2020.

Il a fallu agir rapidement. Les équipes ont travaillé sans relâche et sans se poser la moindre question.

Le manager donnait ses directives Que les collaborateurs appliquaient sans discuter : Car dans cette situation d’incertitude est insécurité il fallait faire le maximum pour faire acheminer les masques dans les hôpitaux, maintenir les activité cargo et le transport de marchandises…Les équipes ont beaucoup travaillé parfois jusqu’à l’épuisement.

Comme décrit par Kurt Lewin, Il a fallu prendre des décisions par ordre impératif et obtenir les meilleurs résultats coûte que coûte, compte tenu de la responsabilité et le poids de la mission d’Air France.

Il s’en est suivi une période d’épuisement

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