Les grandes figures du management

Les grandes figures du management

De l’artisan à la manufacture

Pendant des siècles, les formes d’organisation du travail ont eu fort peu de points communs avec celles que nous

connaissons depuis une centaine d’années. La fabrication et le commerce étaient des activités intégrées à la vie

familiale de l’artisan ou du marchand. Ce n’est qu’à la fin du quinzième siècle que Luca Pacioli, le père de la

comptabilité moderne, a conseillé au marchand de ne pas mélanger les comptes de son ménage avec ceux de son

commerce ...

Le « management » a connu ses premiers balbutiements au dix‐neuvième siècle, et s’est épanoui au vingtième.

« Le vingtième siècle sera le siècle du management », écrivait Henry Mintzberg en 1989. C’est dans les années 1910

que paraissent les deux ouvrages fondateurs du management moderne : « Les principes du management scientifique »,

de Frederick Taylor, en 1911, et Administration industrielle et générale », d’Henri Fayol en 1916. Depuis, on compte

une cinquantaine d’auteurs importants, mais le management au quotidien s’inspire encore largement des deux

précurseurs.

La question de l’organisation ne se posait guère avant la « manufacture », qui se généralise à partir du dix‐huitième

siècle. On se souvient de la fabrique d’épingles d’Adam Smith, et des vertus supposées de la différenciation des tâches :

« J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de

faire entre eux environ douze livres d'épingles par jour. Ainsi, ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarantehuit

milliers d'épingles dans une journée ; donc, chaque ouvrier peut être considéré comme donnant dans sa journée

quatre mille huit cents épingles. Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, chacun

d'eux assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut‐être pas une seule, dans sa journée »1.

Quant à l’anticipation, mère de la prospective, elle a toujours été plus ou moins présente dans les préoccupations des

dirigeants et des auteurs, à partir du moment où il fallait investir lourdement dans les machines‐outils et dans les

bâtiments qui les abritaient, ou qu’il était nécessaire de se projeter dans l’avenir pour savoir ce que l’on ferait lorsque

les gisements de charbon ou de minerai en cours d’exploitation seraient épuisés.

La rationalisation du travail : le moment Taylorien‐fordien.

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